Categorie young hr talent de l'annee

ALINE LEYS

SABENA TECHNICS



Pragmatique et... efficace

Dans une entreprise qui a vécu plusieurs années de curatelle et une restructuration importante, il est essentiel de disposer des bons leviers pour motiver et fi déliser les troupes, ainsi que pour faire émerger de nouveaux talents. Chez Sabena technics BRU, les projets Blue Book et Mon Profi l pilotés par Aline Leys, Recruitment & Development Key Manager, y contribuent.

Durant quatre ans, jusqu’à son rachat par le groupe TAT en 2005, l’ex-filiale de maintenance de la Sabena a vécu sous curatelle. De nombreux aspects RH étaient à rebâtir pour la jeune équipe mise partiellement en place fin 2006 et dont fait partie Aline Leys. « Au départ, on parlait davantage d’une administration du personnel que de gestion des ressources humaines: la paie tournait, mais il n’y avait ni classification de fonctions, ni système d’évaluation, ni plans de carrière, résume-telle. C’est également ce qui m’a attirée dans ce nouveau défi: contribuer à faire évoluer la fonction RH avec peu de moyens. Si l’on dispose d’un budget illimité, ce n’est pas compliqué: on fait appel à une armée de consultants et on se limite à faire de la gestion de projets. Notre fierté, dans l’équipe, c’est que beaucoup de ce qui a été fait l’a été ‘maison’, toujours de façon studieuse et dans une optique d’optimisation des coûts. » Cette même philosophie a présidé à la réalisation du projet Blue Book. Objectif? Constituer un outil permettant aux techniciens et aux technico-administratifs de se positionner et d’avoir une information concrète quant aux conditions pour évoluer dans leur carrière. « Des trajets de carrière existaient déjà à la Sabena. Quand TAT est arrivé, le groupe français a appliqué sa propre grille salariale à l’entreprise. C’était le moment idéal pour mener une analyse approfondie de la situation et établir une nouvelle mécanique en la matière, en phase avec les évolutions du secteur et garantissant à la fois lisibilité et transparence. »

FIL CONDUCTEUR

L’enjeu est essentiel: « Le Blue Book concerne les fonctions relatives à notre ‘core business’ et touche des profils relativement rares sur le marché. Nous devons pouvoir montrer aux jeunes sortant des écoles, mais aussi à nos propres travailleurs, qu’il existe des possibilités de carrière et de progression salariale et leur communiquer le sens de l’investissement personnel nécessaire pour évoluer dans l’entreprise. » Le défi est de taille pour Aline Leys qui n’a alors aucune expérience dans l’aéronautique, secteur caractérisé par un vaste arsenal de réglementations, et qui découvre aussi l’organisation et sa culture. Tout en décodant ces réglementations, elle travaille en étroite collaboration avec les différents directeurs des activités pour identifier les évolutions possibles, sans négliger les composantes interdépartementales et crossdépartementales. L’idée est en effet d’aboutir à un tout cohérent et logique qui puisse être utilisé au quotidien. « C’est un outil qui se veut vivant, de sorte de refléter une réalité qui, forcément, évolue sans cesse. Il n’est donc jamais terminé. Mais le Blue Book a le mérite d’avoir établi des règles identiques pour tous et un fil conducteur pour les managers et pour les RH. Il est utilisé au quotidien et acquiert encore plus d’intérêt dans le cadre de la politique du groupe visant à encourager la mobilité interne. » L’outil a également démontré sa valeur ajoutée dans le cadre de la restructuration récemment menée chez Sabena technics BRU. « L’effectif n’était plus en accord avec le volume d’affaires et nous avons été amenés à nous séparer de quelque 370 personnes. Un certain nombre de collaborateurs ont néanmoins pu prendre de nouvelles fonctions, et ces réaffectations ont été facilitées par l’information donnée par le Blue Book, explique-t-elle. Mais, comme dans tout projet, il y a toujours moyen de mieux faire. Si c’était à refaire, nous gagnerions à avoir une meilleure communication avec les partenaires sociaux, en les impliquant plus en amont de sorte de faciliter l’adhésion et de capitaliser sur leur connaissance des métiers. »

A TRAVAILLER ENSEMBLE

Un autre « produit » développé maison: le projet Mon Profil, à la demande de la direction de la filiale bruxelloise. But: mieux connaître ses cadres et leurs ambitions. Chaque responsable de département a eu à effectuer un travail de détection des cadres exprimant un potentiel ou des souhaits de développement, et/ou qu’il verrait évoluer vers d’autres fonctions. Le projet a ensuite été lancé en phase pilote, avec six jeunes managers – ingénieurs civils ou industriels – recrutés deux ans plus tôt. Ceux-ci ont été invités à remplir un questionnaire qualitatif d’une dizaine de pages, en préparation à un entretien avec les RH. « La démarche comporte une auto-évaluation sur ce qui est traditionnellement passé en revue lors d’un entretien de recrutement, mais nous allons plus loin, pointe Aline Leys. Nous leur avons par exemple demandé d’exprimer comment ils perçoivent le management, quelle vision ils ont de leur avenir professionnel, quels sont leurs critères d’un job idéal, quelles idées ou remarques ils livreraient sur l’organisation, ce qu’ils feraient autrement, ce qu’ils aimeraient mettre en place, etc. Suite à l’entretien, un reporting a été fait auprès de Willy Buysse, notre Managing Director, et de Tiny Coppens, SVP HR & Social Affairs, et un feed-back 100% transparent a été communiqué à la personne sur ses points forts et sur les points à développer ensemble. Willy Buysse a saisi cette occasion pour organiser une rencontre individuelle avec chacun. » Il en est ressorti un plan de développement personnel avec, pour chaque cadre concerné, trois points à travailler avec, à la clé, des actions à entreprendre de la part du cadre, mais aussi de son manager et des RH. « Ce qui a pour vertu de formaliser les choses et de responsabiliser chaque membre de la tripartite, avec un suivi réalisé tous les six mois et la prise de nouvelles initiatives. En ce début d’année, un deuxième groupe de cadres entre dans le processus. Il s’agit d’une discussion que nous voulons ouverte, détachée du processus d’évaluation des objectifs, dans une optique gagnant- gagnant avec une mise en parallèle des besoins de l’organisation et des souhaits de développement des cadres. Elle permet également de travailler en amont sur la rétention. » Dans l’idéal, une telle démarche devrait s’étendre à d’autres catégories de personnel. « Il est toutefois préférable de commencer petit, mais d’obtenir des résultats, plutôt que de lancer un projet énorme qui finit par tomber à l’eau faute d’avoir les moyens de ses ambitions. Ici, c’est du concret et ça fonctionne. Il faut apprendre à marcher avant de chercher à courir, mais l’idée est clairement d’étendre le dispositif. Un tel projet contribue à la réalisation d’une des priorités du groupe ambitionnant de parvenir à pourvoir 50% des postes d’encadrement via l’interne. »