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Laurent Lenoir

SCA PACKAGING



Lean HR

Se libérer du poids du transactionnel pour mieux répondre aux besoins des collaborateurs et contribuer à la réalisation de la stratégie business: l’ambition est répandue, mais sa réalisation beaucoup plus rare. HR Manager chez SCA Packaging, Laurent Lenoir la réalise en pilotant l’implémentation de la philosophie Lean à la GRH. Une initiative qui s’étend aujourd’hui à d’autres départements.

Groupe papetier suédois, SCA est actif dans plusieurs segments d’activités: la transformation du bois, l’emballage et les produits d’hygiène. Il emploie quelque 50.000 collaborateurs dans le monde, dont 13.500 dans sa division Packaging Europe. C’est celle-là que Laurent Lenoir a intégrée en mars 2008, comme HR Manager au sein du quartier général à Diegem. D’emblée, il a été séduit par la culture de l’entreprise: « Dans une société américaine, il m’a été donné d’entendre que, si le business allait bien, on rendrait les gens heureux. Ici, c’est l’inverse: on est convaincu que si les gens sont heureux, le business ira bien », illustre-t-il. Doté d’un solide bagage en compensation & benefits – responsabilité qui est d’ailleurs venue s’ajouter entre-temps –, Laurent Lenoir fait partie de ces (rares) responsables RH exprimant une passion à la fois pour l’humain et pour les chiffres. Un atout, clairement, dans le cadre de l’implémentation de Lean. Cette philosophie d’amélioration continue dérivée du système de production de Toyota a été adoptée par SCA voici quatre ans pour concerner les 200 usines en Europe. Objectifs: accroître la productivité, réduire la variabilité sur les lignes de production, augmenter la flexibilité, éliminer les déchets. « La notion de ‘déchets’ s’entend au sens large, précise- t-il. Elle inclut, par exemple, le fait de ne pas utiliser toutes les compétences dont on dispose. »

TROIS ÉTAPES

En avril 2009, la décision a été prise d’appliquer les principes et techniques Lean au niveau des RH afin de soutenir la transformation du département en agent de changement et de doper son orientation client. « Cette approche s’intéresse, d’une part, aux rôles et responsabilités et, d’autre part, aux systèmes opératoires. L’idée consiste à travailler ces deux domaines afin de faire en sorte que l’organisation soit optimale pour atteindre les objectifs. D’autre part, on ne part plus de la production pour voir ensuite ce que le client ‘achète’, mais on part des besoins du client afin d’y répondre au mieux. Un troisième domaine touche aux aspects culturels et comportementaux, dans le but de soutenir les deux premiers. » Formé à la Lean Academy de SCA, Laurent Lenoir s’est alors attelé à la mise en oeuvre, avec ses collègues, d’un processus en trois étapes. Première étape: l’analyse de la situation au cours du deuxième trimestre 2009. Tous les processus RH ont ainsi été passés en revue pour faire l’objet d’un mapping (Material & Information Flow Analysis) et mesurer le temps passé par chaque membre de l’équipe sur chaque processus. Résultat global: l’équipe RH passait 48% de son temps à des aspects transactionnels, 33% à des activités spécialisées et à peine 18% au rôle d’agent de changement. La méthode « Swimlane » a par ailleurs permis d’évaluer dans quelles mesures les rôles et responsabilités des membres de l’équipe RH s’entrechoquaient. Autre analyse menée: l’identification précise des clients et de leurs attentes, par le biais d’une enquête de satisfaction des employés notamment. Ce travail a révélé un niveau de satisfaction plutôt élevé, mais aussi des domaines où des actions étaient clairement à mener: une attente pour davantage de flexibilité par rapport aux heures et au lieu de travail, une communication à améliorer sur les politiques applicables et l’utilisation optimisée des systèmes de Performance Management dont la valeur pour l’organisation n’était pas toujours comprise.

GRAND NETTOYAGE

De ce travail, la deuxième étape, à savoir définir la vision RH, a découlé quasi naturellement. « Nous devons aboutir à inverser la répartition du temps dans ces trois domaines pour dédier le maximum d’énergie à rencontrer les attentes de nos clients et à contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation, note Laurent Lenoir. Pour y parvenir, un ‘nettoyage’ de tout le superflu a été mené, en allant jusqu’à fixer des règles pour organiser nos documents de la façon la plus efficace possible. L’étape d’implémentation consiste, pour chaque processus RH, à regarder ce que nous dit l’enquête de satisfaction, à consulter la Swimlane, à définir les ‘Criticals to Quality’ et à établir alors le nouveau design. » Une des difficultés tient au fait d’avoir à réaliser cette évolution progressivement, en plus des activités journalières. « Une discipline de travail est indispensable. En étant vigilants, nous parvenons à consacrer 10% de notre temps à ce projet. Mais il faut bien reconnaître qu’une transformation Lean représente un voyage sans fin. L’important dans ce type de projet est de dégager des ‘quick wins’, ce que nous avons fait en matière de Performance Management. Au sein de l’équipe, la démarche nous a notamment permis d’augmenter notre productivité de 25% et d’améliorer le niveau de service offert, comme le laissent transparaître de nombreux feed-back reçus de nos clients. Toujours au stade de pilote, le projet s’applique peu à peu aux RH locaux et tend désormais à concerner d’autres départements, comme les ventes et la finance. »

REPORTING SOCIAL

Outre ce projet, Laurent Lenoir s’implique aussi dans un gros chantier de Corporate Social Responsibility au niveau du groupe, où il intervient par ailleurs en tant que coordinateur GRI pour la partie Packaging. « SCA s’évertue à sortir du lot en matière de développement durable dans toutes ses activités, dit-il. Le constat a toutefois été fait que la majorité du reporting était centré sur la partie environnementale. Or, un nombre croissant d’actionnaires expriment de l’intérêt pour un investissement socialement responsable. » Pour améliorer ses indicateurs à ce niveau, SCA a décidé de faire partie du Global Reporting Initiative (GRI), développé en association avec les Nations Unies. La mission de Laurent Lenoir a notamment été d’améliorer le matériel existant, mais aussi et surtout de sensibiliser l’interne à ce sujet pour renforcer le reporting. « J’aime recourir au modèle d’influence, en quatre étapes: veiller à ce que les personnes concernées perçoivent et comprennent les enjeux, s’assurer qu’elles sont capables de réaliser ce qu’on attend d’elles, contribuer à leur fournir une structure qui leur permette de faire ce qui est demandé et agir en ‘role model’. » Et, souci de cohérence oblige, il met un point d’honneur à appliquer Lean dans la démarche. Son travail et celui de ses homologues a porté ses fruits: aujourd’hui, SCA figure parmi les 44 entreprises reconnues par les Nations Unies pour la qualité de leur reporting en matière de développement durable…