Categorie young hr talent de l'annee

TIM DELYE

INGRAM MICRO



« Back to basics »

La distance qui sépare les bureaux d’Ingram Micro à Vilvorde de son centre de distribution de Machelen n’est pas grande mais, point de vue mentalité, il s’agit de deux mondes différents. Un des défi s relevés par Tim Delye? Avoir contribué à gagner l’engagement des travailleurs du centre de distribution à l’égard du business. « Par le passé, ils disaient: ‘Je travaille dans un entrepôt à Machelen’. Aujourd’hui, ils disent travailler chez Ingram Micro! »

« Ingram Micro est le plus important grossiste informatique au monde, mais nos concurrents ne vont pas forcément tous le reconnaître », pointe malicieusement Tim Delye, HR Manager. L’entreprise importe du matériel IT en provenance des fabricants et le livre aux chaînes de magasins et aux revendeurs professionnels. En Europe, elle emploie environ 3.000 personnes dont 240 en Belgique, où la filiale est pilotée par une jeune équipe de direction. L’effectif se caractérise par une double population: 120 collaborateurs évoluant dans les bureaux – les office associates comme on les appelle – et une centaine d’équivalents temps plein travaillant dans le centre de distribution. « Ces ‘warehouse associates’ (NDLR: des logisticiens) ont un statut d’employé, mais ce sont des cols bleus si l’on s’en tient à leur cadre de travail. Ceci rend un certain nombre de choses plus complexes. » Le centre de distribution d’Ingram Micro est logé dans un bâtiment qui jouxte l’ancien site de Renault à Vilvorde. « Il y a tout un historique social avec lequel il faut composer et qu’on ne peut jamais oublier, dit-il. Nous avons par exemple des collaborateurs qui ont été directement ou indirectement concernés par les drames de Renault ou de la Sabena. C’est un point très sensible. » Ainsi, dans l’entreprise, un warehouse associate sur cinq est un travailleur protégé. Ajoutez à cela la distance existant entre la logistique et le bâtiment moderne de Vilvorde, entre ceux qui font tourner l’entrepôt et ceux qui évoluent dans les bureaux, et vous obtenez une atmosphère qui était loin d’être optimale. A son arrivée chez Ingram Micro, Tim Delye a veillé à être présent à tous les niveaux. Il est par exemple allé constater comment se déroulaient les différentes réunions de concertation, et a pu voir à quelles questions et frustrations il n’était pas répondu. « Le service du personnel – je le qualifie ainsi à dessein – évoluait sur le mode purement administratif. Le fonctionnement syndical n’allait pas non plus dans le bonne direction: à un certain moment, il n’y avait plus moyen de collaborer de façon constructive... » Pour redresser la barre, Tim Delye a d’abord dû s’attaquer à certains petits ressentiments, avant d’oeuvrer à rapprocher les deux mondes.

RELATION DE CONFIANCE

Mettre les mains dans le cambouis, donc! « Nous avons d’abord examiné comment améliorer la communication et nous faire mieux comprendre des travailleurs. Avec le responsable de la filiale, nous avons formé une sorte de caisse de résonnance via laquelle les collaborateurs ont pu recevoir réponse à leurs questions et manifester leurs incertitudes. » Par ailleurs, les collaborateurs de la logistique n’avaient pour ainsi dire aucune vue réaliste sur le business: quand l’entrepôt était rempli, ils pensaient que rien n’avait été vendu et, lorsqu’il était vide, ils croyaient la fin proche. « C’est pourquoi le directeur s’est lancé dans une communication intense sur la manière dont fonctionne le business, sur le rôle que jouent les collaborateurs de la logistique pour son succès, sur le volume d’affaires, etc. » Mais, même si elle est essentielle, la communication ne suffit pas à tout changer. L’équipe RH s’est donc mise au travail aux côtés des responsables de la logistique pour s’attaquer aux nombreuses frustrations de son personnel. « Cela allait des toilettes aux frigos jusqu’aux vestiaires, en passant par la couleur des tee-shirts! Il a fallu remettre au point toute une série de choses très basiques. Et ne plus seulement dire ce que nous faisions, mais aussi faire ce que nous disions. » C’est ainsi que, petit à petit, Tim Delye a pu constater que l’atmosphère de travail s’améliorait. En parallèle, le HR Manager a commencé à travailler le thème de la sécurité, en collaboration avec le conseiller en prévention, les opérations et le CPPT. « Pour un environnement sans production, il y avait trop d’accidents. Des comportements parfois nonchalants vis-à-vis des procédures causaient des dégâts aux produits. Si vous roulez sur une palette de laptops avec un chariot élévateur, vous en avez vite pour des milliers d’euros de perte. » Progressivement, les procédures ont été revues, tout comme la façon de travailler. De nouvelles lignes de conduite ont été associées à des initiatives de sensibilisation sur les dégâts enregistrés chaque mois. « Nous avons aussi fait en sorte que les RH soient connus et qu’en logistique on sache qui j’étais. Je n’hésite pas à dire que, désormais, je connais presque tout le monde par son nom et qu’en retour, tout le monde sait quel est le mien. C’est un atout considérable. Pendant 12 à 18 mois, nous avons surtout travaillé à forger une relation de confiance. Ensuite, nous avons pu prendre d’autres mesures, comme la mise en place d’un plan de prévention. »

DE LA BONNE MANIÈRE

Tim Delye se dit particulièrement fier des négociations que le directeur et lui ont menées avec le personnel. Lorsqu’en 2009, il a reçu un petit papier reprenant toutes les revendications des travailleurs, il avait le choix: tirer la sonnette d’alarme ou venir tranquillement à table pour discuter. « Nous avons négocié pendant un an et, finalement, le 21 octobre 2010, nous avons pu conclure une nouvelle convention collective de travail. Elle ne prévoit pas de hausse du pouvoir d’achat, mais respecte l’accord interprofessionnel et garantit la paix sociale pour les années 2011 et 2012. » La spécificité de cette CCT tient également au fait que, pour la première fois, elle concerne toute l’entreprise, tant le centre de distribution que les bureaux. Une telle approche a exigé de la créativité, car la flexibilité d’horaires nécessaire dans les bureaux ne peut pas être appliquée telle quelle dans un environnement logistique… même si les personnes qui y travaillent sont également des employés. « Les besoins sont différents et nous sommes parvenus à bien les formuler dans la CCT », se félicite-t-il. Entre-temps, le rôle des RH a fondamentalement changé chez Ingram Micro. « La fonction se positionne de plus en plus comme un sparring partner qui, avec le manager d’équipe, recherche des solutions. Je dis toujours aux managers que je préfère qu’ils gèrent les gens de la bonne manière et qu’ils les traitent avec équité, plutôt que de connaître les moindres détails des procédures et du règlement de travail. » La réussite de cette politique du « back to basics » transparaît dans les résultats de l’enquête de satisfaction: le centre de distribution a suscité les meilleurs scores jamais enregistrés depuis dix ans! « C’est un beau résultat pour l’entreprise et même un très bon score pour un environnement logistique », conclut-il.