Categorie young hr talent de l'annee

Muriel charlot

Selor



Selor se dote d’une HR Value Proposition

Quand Muriel Charlot arrive au Selor en 2009, la fonction RH n’existe pas. Tout au plus y a-t-il un service administratif du personnel. C’est d’ailleurs pour la créer que la nominée au titre de Young HR Talent of the Year est recrutée en qualité de HR Manager: à elle de poser les fondations de la structuration d’un processus des ressources humaines. Mission accomplie!

Le coordonnier est souvent le plus mal chaussé, dit l’adage. Au Selor, il ne se vérifiait pas totalement. Nombre d’outils étaient déjà en place, mais ils ne l’étaient pas toujours de manière structurée. Et qui plus est, l’organisation se trouve alors en plein changement de structure et de stratégie. Muriel Charlot reçoit donc deux ans pour établir la stratégie RH de Selor et elle décide de s’y attaquer en trois phases: mettre en place la structure nécessaire à la réalisation d’un réel talent management, assurer l’expertise interne et mettre en place l’employer et l’internal branding. Dans un premier temps, la jeune femme rencontre tous les managers afin de percevoir leurs attentes. Ensuite, au niveau de la fonction publique, elle recense ce qui existe déjà en matière de définitions de fonctions, de descriptions des organigrammes, de systèmes d’évaluation… afin de comparer avec ce qui « vit » déjà au sein de Selor. Durant six mois, Muriel Charlot abat donc un travail de grand diagnostic et dénoue les fils HR tissés fébrilement par l’histoire de l’institution. Et, au fur et à mesure qu’elle avance dans son travail, parallèlement, son rôle et sa position au sein de Selor se clarifient. A ce moment « seulement », peut venir la structuration d’une stratégie des RH claire avec cet objectif de mettre en place un parcours qui permette de créer une véritable HR Value Proposition. « Le modèle qui correspondait bien au mouvement de Selor est celui d’Ulrich et Brockbank, dans sa dernière version. En d’autres mots, quelle était la plus-value des RH pour Selor en interne, mais aussi par rapport aux objectifs externes de l’organisation. Comment positionner Selor de manière plus concurrentielle sur le marché? Comment faire face à ses contingents: génération Y, guerre des talents, vieillissement de la population, etc. Comment soutenir ces démarches? »

FAIRE VIVRE LES VALEURS

Principale difficulté rencontrée: la communication top-down. L’intranet du Selor « vit » particulièrement bien mais, parfois, des événements essentiels ne sont pas partagés. Qui fait quoi, quand, qui doit être impliqué et dans quelle mesure? « C’est pourquoi je me suis multipliée à rencontrer les personnes clés de l’organisation, à leur présenter l’état d’avancement du projet, à les impliquer afin d’obtenir régulièrement leur approbation, demander du feedback à propos des nouveaux outils… Même si la démarche était particulièrement énergivore, elle était indispensable à mes yeux dans l’optique de créer cette fonction de support et le réflexe d’y faire appel. » Pour la première phase de sa mission, la construction du socle de base nécessaire à la structuration de la gestion des RH, Muriel Charlot réalise des définitions de fonction et des organigrammes pour l’ensemble de l’organisation, les fait valider par chaque responsable et BU manager et obtient l’accord du comité de direction. Ensuite, elle identifie des outils de gestion des ressources humaines existant au sein du service du personnel et au sein de chaque Business Unit et clarifie le parcours d’évaluation. « Pour ce dernier point, il s’agissait d’adapter l’outil de cercles de développement d’un cycle de deux ans en un parcours d’un an pour que Selor puisse former les managers à utiliser l’outil et les soutenir dans la réalisation des cercles. » La seconde phase touche la culture et les valeurs de Selor. Son objectif: traduire les valeurs en comportements afin de les faire vivre de façon concrète. « Il fallait faire en sorte que nos valeurs soient identifiées, identifiables et exprimées dans chaque comportement des collaborateurs. » Une enquête portant sur les valeurs présentes dans l’organisation aujourd’hui et dans le futur aboutira sur la diffusion d’un set de valeurs. « Mon rôle a notamment consisté à initier, organiser, planifier le projet, susciter le débat et synthétiser les réponses. »

DES VICTOIRES

Enfin, la troisième phase concerne le parcours de carrière Selor. En d’autres mots: mettre en place un parcours de carrière clair pour chaque collaborateur, au-delà du statut, afin d’intégrer son développement professionnel, son profil de compétences, son parcours de formation, sa reconnaissance professionnelle du point de vue de la contribution dans la réalisation de l’organisation et la reconnaissance matérielle de son investissement. « Il s’agissait également de renforcer l’engagement des collaborateurs en leur donnant des perspectives de carrière claires et en augmentant le sentiment de justice interpersonnelle; de renforcer la motivation en différenciant le traitement des good/bad performers par des avantages extralégaux liés à la flexibilité dans le travail et au développement; de donner au BU manager les moyens de faire un people management de qualité et de mettre en évidence la relation win/ win entre les collaborateurs et l’organisation. » Un peu plus d’un an après son arrivée au Selor, Muriel Charlot peut déjà se féliciter de quelques victoires. Le système d’évaluation « cercles de développement » est déjà passé dans les moeurs. Le système de gestion des formations, des parcours de formation et de développement de l’expertise est bien appliqué et la communication entre les BU managers et l’équipe de gestion des ressources humaines est fluide. Le turn-over a diminué de 2,5%. De quoi pouvoir conclure que cet ensemble de projets rencontre l’objectif initial de doter Selor d’une réelle stratégie de GRH et de construire une telle stratégie qui soutienne la stratégie de l’organisation.