Categorie HR team de l'annee

STIB-MIVB



Les RH, agents du changement

Voici dix-huit mois, la STIB s’embarquait dans un vaste reengineering de sa fonction RH. Un projet porté par une équipe fraîchement constituée mais qui est parvenue, en un temps record, à se mettre en ordre de bataille pour évoluer vers le niveau de performances attendu d’elle. Aujourd’hui, elle est reconnue comme moteur de la nouvelle culture d’entreprise.

La démarche est révélatrice du nouvel état d’esprit qui anime le département RH de la STIB: pour présenter tout le chemin parcouru depuis 18 mois, Bauduin Auquier, son DRH, a préféré céder la parole à son équipe directe. Une « Management Team RH » qui a tout de la « dream team » avec, au casting, Lieve Rohaert (Talent & Performance), Chantal Indekeu (Learning & Development), Frédéric Demars (Social Affairs & Remuneration), Frederik Damilot (HR Business Development) et Pascaline Vertessen (HR Business Partners). La mission: doter la STIB d’un département RH performant. « Un long trajet avait déjà été effectué depuis 2001 pour faire évoluer une gestion du personnel purement administrative vers une approche ressources humaines digne de ce nom, explique Lieve Rohaert. Toutefois, les RH de la STIB faisaient beaucoup de choses, mais sans vraiment se soucier du business et, certainement, sans se mettre suffisamment à l’écoute de ses besoins. L’idée était donc de capitaliser sur l’existant et de reprofiler ce qui était encore à réaliser pour rendre un service qui soit mieux adapté et davantage porteur de valeur ajoutée. » Issu du contrat de gestion, le plan d’entreprise 2008-2012 prévoyait ainsi un reengineering de la fonction RH. Cinq objectifs ont été assignés au projet, nommé Re-tHink: organiser la performance opérationnelle des ressources humaines, mobiliser les 6.800 collaborateurs au travers d’une stratégie RH claire alignée sur la stratégie corporate, optimiser les coûts de fonctionnement RH pour générer de la valeur, mettre en place les contrôles nécessaires au travers d’une gestion de processus et définition de politiques de nature à assurer un risk management performant et fournir un service RH de qualité, au bénéfice des collaborateurs et du management, pour créer un Employer Branding fort pour l’entreprise.

UN CHEMIN PROGRESSIF

Le projet a été lancé en septembre 2009. Une première étape a consisté à cartographier les différents intervenants RH dans l’entreprise, à analyser les fonctions remplies et leur positionnement, puis à repositionner les fonctions et à réviser/moderniser les processus de gestion du personnel. Ce travail a été mené de manière participative. « Les RH ne répondaient pas aux besoins du business, note Frédéric Demars. On l’a reconnu et, dans le but de corriger cela, nous avons donné la parole à plus de 120 personnes afin d’opérer un état des lieux et de nous doter d’une vue à la fois claire et transparente des besoins et attentes de nos clients. » C’est sur base de ce travail – mené au pas de charge – que le département a été profondément transformé. Dans sa nouvelle configuration, opérationnelle depuis le 1er janvier 2010, il se compose de trois pôles d’expertise – Social Affairs & Remuneration, Talent & Performance Management et Learning & Development Management –, un pôle transversal de HR Business Development (HR Metrics & Labor Cost Management, HR Process, Risk Management, HRIS, communication et RSE) et un pôle de « Business Partnering » avec six HR Business Partners, interlocuteurs directs du terrain. Un vaste roadshow a été organisé pour expliquer la nouvelle stratégie RH dans l’entreprise. « Il s’agit clairement d’un chemin progressif, basé sur les talents et le leadership, qui va nous permettre de simplifier et d’automatiser
les processus, de réduire les redondances et le coût des overhead, de gagner en productivité et de libérer des ressources pour des investissements générant plus de valeur ajoutée, explique Bauduin Auquier. On investit aujourd’hui pour gagner la performance de demain. L’idée est de contribuer par le volet RH à donner à l’entreprise les capacités de se transformer, de changer. »

PRENDRE LE TEMPS

« Dans la vision RH telle que définie, une grande importance est accordée à l’amélioration continue, souligne Frederik Damilot. Le pôle dont j’ai la responsabilité a cette mission de développer et proposer des méthodes et outils à cette fin. C’est nouveau pour l’organisation. La gestion de projet, par exemple, est encore peu présente à la STIB, mais elle va petit à petit être généralisée. Le département RH se positionne ainsi en pilote en la matière. » Autre orientation retenue: la décentralisation, avec un rôle important dévolu aux HR Business Partners qui ont, chacun, leur portefeuille de clients. « Ils sont à la fois en relation très directe avec les pôles d’expertises et, d’autre part, avec le business, indique Pascaline Vertessen. L’optique consiste à revoir tous les processus – et notamment la gestion administrative avec les RH locaux et le département Social Affairs & Remuneration –, pour les gérer là où c’est le plus efficace. Cette évolution n’est pas simple car elle exige de bien clarifier les rôles et responsabilités et d’expliquer la plus-value de chacun des rôles. » Les pôles d’expertises portent sur les fonctions de Learning & Development, de recrutement, de Talent Management, de mobilité interne et d’inplacement, de Performance Management, de Compensation & Benefits et de gestion des relations sociales. Avec de gros chantiers à la clé, dans chacun de ces domaines. « Il existait des écoles de métiers spécifiques à la STIB, illustre Chantal Indekeu. La décision a été prise d’en développer deux supplémentaires: une école technique générale visant à compléter la formation de base des jeunes techniciens qui sortent de l’enseignement avec une optique de transfert de compétences des collaborateurs qui vont partir à la retraite et une école de management et de leadership ayant pour objectif, à travers la formation, de contribuer à la transformation de l’entreprise. » Ces deux écoles ont été créées et sont opérationnelles depuis le début de cette année. Les processus de Talent Management sont en place, même s’ils peuvent encore être améliorés, indique par ailleurs Lieve Rohaert. « La gestion de la performance va quant à elle beaucoup plus loin et implique de gagner le business à la cause. Or, c’est encore nouveau pour notre organisation. Pour certains volets, il faut donc accepter de prendre patience et donner le temps au temps. D’autres chantiers sur lesquels nous travaillons relèvent de la simplification de l’organisation et des classifications de fonctions, du renforcement de l’orientation business dans les modèles de compétences ou encore de l’image d’employeur, avec l’ambition de figurer d’ici deux aux au top 20 des employeurs en Belgique. »

LES VALEURS COMME CIMENT

En charge du recrutement depuis des années à la STIB, Lieve Rohaert a la particularité d’être intervenue, à un moment ou un autre, dans le recrutement de tous les membres qui composent l’équipe. « Ce qui est intéressant, c’est le mix de personnalités différentes et complémentaires ainsi que la diversité d’expériences et de générations qu’on y retrouve, avec pour ciment unique des valeurs individuelles fortes et communes », observe-t-elle. La méthode de travail participative instaurée par Bauduin Auquier représente un autre atout. « Les membres de l’équipe ne se limitent pas à leur spécialité, mais discutent également des processus des autres, souligne Frédéric Demars. Tout le monde travaille aux mêmes objectifs et nous réussirons à les atteindre tous ensemble. Dans ce type d’organisation, on n’est jamais amené à faire un projet tout seul. Et si ça ne marche pas entre nous, personne n’avance. Nous sommes d’ailleurs la seule équipe à la STIB qui, comme pilote, a remplacé les objectifs individuels par des objectifs d’équipe, et des objectifs que nous avons définis tous ensemble. » « Cette dynamique qui s’applique entre nous, nous l’appliquons nous-mêmes au sein de nos propres équipes, appuie Frederik Damilot. Les règles de gouvernance que nous avons mises en place percolent ainsi dans l’organisation RH. L’autonomie que nous recevons de notre DRH, nous la donnons aussi aux membres de notre équipe. Ce mode de fonctionnement contribue à cascader les objectifs communs. Nous avons la chance d’avoir commencé notre processus de changement plus tôt que les autres, approche qui est de plus en plus partagée dans l’entreprise, ce qui en retour renforce les RH. » Il s’agit véritablement d’un cercle vertueux. « Les RH sont devenus agents du changement, porteurs d’une nouvelle culture d’entreprise », ajoute-til. Et Chantal Indekeu de conclure: « Quand on lit notre business model, on se rend compte que les RH sont partout, qu’ils interviennent dans un grand nombre de projets. Nous avons la chance d’avoir un CEO ‘HR-minded’. Tous les projets RH passent à la direction générale et notre DRH emmène les membres de son équipe avec lui pour les présenter. C’est très enthousiasmant. »