Categorie HR team de l'annee

Onem



La crise: un test en condition extrême

En recrutant et en formant 200 personnes en moins de deux mois afi n d’appliquer les mesures gouvernementales et de maintenir le niveau de qualité du service offert au client, l’ONEM a contribué au sauvetage de 40.000 emplois en 2009. Une période de travail intensif au cours de laquelle toutes les équipes opérationnelles ont travaillé de concert, avec les RH en tant que chefs d’orchestre.

La dimension « équipe » est tout à fait primordiale dans la gestion quotidienne et stratégique de l’ONEM. Au niveau des ressources humaines, comme de l’opérationnel. Etre repris dans les nominés au prix de la HR Team de l’année comble donc Patrick Boribon, directeur général de l’ONEM, qui salue le travail conséquent accompli au cours des derniers mois à l’Office national de l’emploi. En effet, nul n’ignore – et certainement pas les patrons d’entreprises, les DRH et leurs travailleurs – quels dégâts, aussi brusques qu’énormes, ont été engendrés par la crise économique et financière.

PUBLIC SEXY

Mais pour autant, qui s’est interrogé sur l’impact exercé par la crise sur les administrations chargées d’essayer de la gérer? Du jour au lendemain, l’ONEM a pourtant dû absorber une charge de travail supplémentaire considérable – jusqu’à 75% de volume en plus dans certains services – afin d’appliquer les mesures gouvernementales (plan win-win, chômage temporaire y compris pour les employés, crédit-temps de crise…), à temps et correctement, ainsi que maintenir le niveau de qualité du service offert au client. « Ce ‘raz-de-marée’ fut si soudain qu’au début, toutes les approches et toutes les pistes ont été envisagées, commente Patrick Boribon. Heureusement, nous avons pu compter sur la compréhension du gouvernement qui nous a accordé des collaborateurs complémentaires pour une durée limitée. » A l’ONEM, tout le travail de production réalisé par les différents services est l’oeuvre de petites équipes, généralement constituées de 10 à 15 personnes. « Et tout le fonctionnement de l’Office est basé sur ces équipes. A leurs têtes, on retrouve des chefs de groupes. Des personnes réellement clés pour l’organisation parce qu’elles assurent une liaison entre le management et le personnel d’exécution. » Preuve de l’importance accordée aux équipes: pour les entretiens de fonctionnement et d’évaluation, l’ONEM est une des rares organisations à évaluer l’équipe dans un premier temps, avant de se pencher ensuite sur les individus.

PARTIE DIFFICILE

« Cette procédure est également valable pour le management. Et notre philosophie de travail en équipe concerne bien sûr les RH comme les autres directions générales. Avec toutefois une petite spécificité: les aspects personnel, développement de l’organisation, communication et knowledge management ont été regroupés dans une même DG. En effet, le développement du personnel n’est pas scindé du développement de l’organisation. C’est pourquoi, dans notre dossier, nous mettons aussi notre structure en avant. » Contrairement à ce que l’on pourrait penser, en tant qu’employeur, l’ONEM ne souffre pas de son image, ni d’un manque de sex-appeal, notamment face au privé. Pour absorber le surplus de travail lié à la crise, en l’espace de quatre mois, le team HR de l’ONEM a donc dû recruter 200 personnes en contrat à durée déterminée. Plus de 3.000 candidatures sont rentrées suite à une participation active et régulière aux foires et salons de l’emploi. « Nos atouts ‘parlent’ à beaucoup de candidats. Notamment notre excellent équilibre vie privée/vie professionnelle et les possibilités de se former tout au long de la carrière. Et même quand il s’agit de CDD, les candidatures rentrent également en nombre. » Les mesures gouvernementales anti-crise ont été unanimement saluées, y compris par l’OCDE. De nombreuses entreprises de Belgique ont pu, grâce à elles, faire face aux difficultés et même survivre, en évitant notamment de licencier, afin de reprendre le travail dès que possible. Malgré tout, en quelques jours, dans certains bassins d’emploi, le chômage, surtout temporaire, a littéralement explosé et des bureaux de chômage ont été submergés de demandes. « Pour encadrer les nouvelles mesures, nous avons dû rédiger la réglementation, mettre sur pied des applications informatiques, créer des coordinations par provinces, etc. Immédiatement. A un tel point que, parfois, nos collaborateurs ne pouvaient pas faire face à la demande. Car le chômage classique a, bien entendu, lui aussi, grimpé en flèche. » C’est donc pour répondre à ces besoins que les 200 CDD entrent en jeu. Mais il ne s’agit que de la partie visible de l’iceberg. Outre leur recrutement, le team RH a dû rendre ces 200 renforts opérationnels dans un délai record. « Et face à une réglementation aussi sensible, la partie n’était vraiment pas gagnée d’avance. Les RH se sont donc positionnées comme un partenaire stratégique. Nous avons collaboré avec les services juridiques, ICT, l’audit, la direction, etc., et nous avons testé nos instruments dans des conditions extrêmes, à l’instar de la solidarité entre les bureaux de chômage. En réalité, tous les partenaires de l’organisation se sont mobilisés pour valoriser les ressources humaines. » En premier lieur, RH a particulièrement investi sur l’accueil des 200 candidats, afin de témoigner de l’attente placée en eux. « Ensuite, pour les rendre opérationnels immédiatement, nous avons mis en place une formation de base accélérée, ainsi qu’un système de parrainage et de coaching. Tous sont donc venus, dans un premier temps, à Bruxelles avant qu’ils ne puissent intégrer leurs bureaux décentralisés. Et après quelques jours/semaines de travail, ils pouvaient alors revenir au siège pour suivre des formations plus ciblées. » Toutes les procédures de formation du « catalogue » de l’ONEM ont été adaptées pour tenir compte des délais plus courts et des endroits géographiques où les ressources allaient être placées. Et, comme c’est la règle à l’Office, le management de ligne a été impliqué dans les sélections.

MANAGEMENT AU CHARBON

L’intégration des 200 engagés sera finalement bouclée en deux mois, entre autres grâce à l’application « gestion des compétences », qui a permis de cibler les besoins et de définir les profils et leur affectation ainsi que la réaffectation permanente des renforts selon l’évolution des besoins locaux. Car si, initialement, les CDD étaient prévus pour quatre mois, face à la persistance de la crise, une majorité a été prolongée durant deux ans. Dans cette réussite, le management de ligne a, lui aussi, joué un rôle clé en étant parfaitement préparé à la situation de crise grâce à la formation TRAM, pour TRAjet de Management. « Il s’agit d’un trajet de formation obligatoire pour les chefs de service et les directeurs dont l’objectif consiste à développer leurs compétences en people management et à les imprégner d’une même culture managériale », explique-t-il. Bien entendu, le management de ligne a été « équipé » pour faire face à la situation de crise: tableaux de bord, instruments de suivi spécifique, outil de monitoring du pool permettant de suivre quotidiennement l’évolution du volume de travail par bureau et d’organiser hebdomadairement l’opération de solidarité inter bureaux (transferts des dossiers électroniques et/ou des agents du pool)… Grâce à ses nombreuses mesures et l’énergie déployée, l’équipe RH de l’ONEM a apporté une contribution décisive permettant à la Belgique de résister à la crise mieux que la plupart des autres pays de la zone euro. Selon les effets estimés sur l’emploi des dispositifs de travail à horaires réduits (source OCDE: incidence sur l’emploi des travailleurs permanents, en pourcentage), l’ONEM a en effet contribué au sauvetage de quelque 40.000 emplois en 2009 (1,3% de l’emploi total). « Sans un soutien permanent du top management et une gestion optimale de sa richesse humaine, l’ONEM n’aurait jamais pu faire face à ce double défi: une augmentation du volume de travail sans précédent couplée à la gestion des mesures de crise prises par le gouvernement, conclut Patrick Boribon. Aujourd’hui, nous conservons une trace matérielle de cette expérience: de nouveaux outils et procédures, des programmes de formations, des programmes informatiques, un système de gestion, les modifications réglementaires et une solidarité générale entre les équipes… qui nous permettront de réagir immédiatement dans le futur si de nouvelles demandes de ce type se font à nouveau ressentir. »