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Belgacom



Les leaders se forment par le jeu

Développer les compétences en leadership et coaching: l’ambition a déjà été déclinée en une multitude de dispositifs. Une des équipes de la Belgacom Corporate University explore une voie originale via son Leadership Serious Game. Mieux: ce « jeu sérieux » développé par les RH est parfaitement en ligne avec la nouvelle stratégie business Entertainment & Beyond de l’opérateur et sera même, à terme, commercialisé.

Au cours de l’année 2010, les différentes filiales du groupe Belgacom ont progressivement été intégrées pour constituer une nouvelle organisation reflétant l’estompement des frontières entre les différentes technologies. A l’avenir, en effet, tous les services seront de plus en plus accessibles n’importe où et à tout moment, par le biais des réseaux fixes ou mobiles. Le « nouveau Belgacom » étant constitué, il faut maintenant s’assurer que tous les team leaders sont alignés pour réaliser la stratégie de l’entreprise. C’est pourquoi le développement des compétences en leadership figure cette année au rang de priorité pour les RH de Belgacom. « Auparavant, Belgacom était une société qui mettait à disposition des technologies. Au fil des ans, elle n’a cessé d’évoluer en tant que fournisseur de services, cadre Martine Frébutte, directrice de la Belgacom Corporate University (BCU). L’entreprise ne vit plus uniquement par la qualité de son matériel, mais aussi et essentiellement par les capacités relationnelles des personnes qui y travaillent. Nous devons plus que jamais nous centrer sur le client. Des employés motivés et engagés sont plus aptes à satisfaire le client et, dès lors, à contribuer à la performance de l’entreprise. Le rôle de nos managers est donc essentiel. Ils doivent être très bons dans leur spécialité, mais également dans le pilotage et le coaching de leur équipe. »

TERRAIN NOUVEAU

Dans une entreprise comme Belgacom, le leadership et le coaching ont, bien entendu, déjà fait l’objet de nombreuses initiatives, par le biais de formations, de séminaires, de jeux de rôles, etc. « Nous avons ressenti le besoin de relancer quelque chose de réellement différent et qui s’inscrive dans une certaine durée. C’est ainsi qu’a germé l’idée de créer un ‘Serious Game’, un outil peu développé en Belgique mais qui a la cote aux Etats-Unis, par exemple. Ce type de jeu d’entreprise, à la fois formatif et ludique, s’inscrit aussi dans la stratégie d’entreprise Entertainment & Beyond de Belgacom visant à s’investir dans les plateformes de jeux. » La Belgacom Corporate University se compose de six différentes écoles. C’est la Leadership & Management School, une équipe de onze personnes pilotée par Sabine De Brauwer, qui a pris le projet à bras le corps. Non sans certaines craintes au départ, craintes bien légitimes tant le terrain reste peu défriché en la matière. Un appel a été lancé aux consultants des différentes écoles composant la BCU, en contact direct avec le business, de sorte de faire remonter la façon dont de bonnes ou mauvaises attitudes pouvaient impacter les résultats. Dans le cadre de la chair Belgacom, intitulée Building Organisations that Last, l’équipe a pu capitaliser sur l’apport de la Vlerick Leuven Gent Management School en matière de soutien académique. Un partenaire externe s’est vu confier la programmation du jeu. Ce dernier se déroule dans un futur assez différent de notre réalité, après que la terre ait été frappée par une météorite, mais permettant à l’apprenant d’opérer des liens avec son quotidien. Chaque joueur est amené à relever une série de défis et, pour y arriver, il doit interagir et collaborer avec divers personnages ayant tous leur propre personnalité et leurs intérêts, expertises, etc. Le Leadership Serious Game a été testé sur une soixantaine de personnes, tous niveaux et métiers confondus. Il vient d’être lancé à plus grande échelle fin janvier, pour concerner quelque 2.100 managers d’équipes. Ceux-ci vont être répartis en « cohortes » d’environ 50 personnes, en veillant à favoriser une certaine diversité. « L’idée est, à travers le jeu, de stimuler le partage d’expériences entre managers, indique Martine Frébutte. Nous remarquons qu’ils échangent facilement sur des questions de business, mais beaucoup moins sur la manière de gérer leur équipe, sur l’importance d’un environnement de relations interpersonnelles positif et sur la façon de le développer. Ce jeu a également pour vocation de faire prendre conscience qu’il n’y a pas que les chiffres, KPI et Powerpoints qui permettent d’atteindre les performances, mais aussi une atmosphère constructive, un esprit de collaboration, le buy in, etc. »

PETITES FABLES

Comment mon attitude influence-t-elle l’autre? Comment la décoder et la modifier? Ce sont les principaux fils rouges qui vont sous-tendre le déroulement du jeu. « En général, le joueur a déjà reçu de la théorie à ce sujet, sous une forme ou sous une autre, observe-t-elle. L’enjeu réel consiste à la mettre en pratique. Le défaut des jeux de rôles consiste à n’offrir qu’un temps de pratique limité. Notre Serious Game s’inscrit dans la durée, avec 18 sessions qui se déroulent sur dix à douze semaines à raison d’une demi-heure environ par session qu’il convient de mettre à son agenda. » A la différence du jeu de simulation, tous les participants ne vont pas vivre la même histoire. Le déroulement est influencé par les décisions prises et les réactions du joueur, notamment la façon dont il communique avec les personnages rencontrés. L’expression de ces derniers a été renforcée – le mécontentement ou l’étonnement, par exemple, se marquent fortement –, de sorte de faire réfléchir. Différents types de comportements ont été catégorisés. « Au terme de la session, il n’est toutefois pas question de dire ‘vous avez bien fait/vous avez mal fait’. Par contre, de petites fables viennent éclairer certains types de comportements qui auront été identifiés, là encore pour susciter la réflexion. » Des tableaux de score portent sur l’orientation long terme/court terme, l’ouverture aux critiques/ suggestions, le fait de tenir compte du passé, etc. « L’objectif est d’amener le participant à mieux se connaître et à identifier des pistes de développement. Il n’y a pas un ‘bon profil’ ou un ‘mauvais profil’ de leader. Nos managers sont adultes et compétents. Il ne s’agit pas de les changer en moutons ou de leur donner des recettes miracles. Nous voulons qu’ils soient conscients de l’impact de leurs attitudes et de leurs décisions, qu’ils agissent en connaissance de cause et qu’ils les assument. Le jeu est à la fois formatif et, peutêtre, le départ d’un trajet de développement. Le joueur peut ensuite faire appel à un de nos Career Coaches pour obtenir une aide dans l’interprétation des résultats et identifier des pistes de progrès, en lien avec notre catalogue de formations. »

RETOUR VERS LE RÉEL

Le jeu n’est d’ailleurs pas uniquement virtuel. « A certains moments, le joueur se voit attribuer des missions qualifiées de ‘Reality Cross-Over’, avec une tâche à réaliser dans le monde réel. Par exemple, contacter deux personnes de sa cohorte qui ne sont pas assidues au jeu pour les convaincre ou les aider à participer. La phase pilote a ainsi montré que, dans le jeu, les participants en arrivent à oublier la hiérarchie. Un membre du top management s’est, par exemple, retrouvé un peu perdu face à une phase particulière. Il a sollicité de l’aide et un joueur de sa cohorte lui a répondu. Voyant que le blocage subsistait, ce dernier a pris son téléphone pour lui apporter l’assistance nécessaire alors que, dans la réalité, il n’aurait pas osé emprunter une voie aussi directe. » « Durant tout le processus, l’équipe a fait preuve de persévérance, de capacités d’adaptation et a agi comme un seul homme pour faire d’un rêve une réalité, se félicite Martine Frébutte. Tant au sein de l’équipe qu’entre l’équipe et les personnes qui, de façon permanente ou occasionnelle, ont apporté leur contribution, les mots d’ordre ont été collectif, créativité, ouverture... et sens de l’humour. » L’équipe de la Leadership & Management School fait maintenant face au défi du volume de joueurs à suivre. Si l’expérience est concluante, une deuxième vague de participants pourrait être concernée, soit au total quelque 5.000 personnes en deux ans. « Le projet fera en outre l’objet d’une commercialisation auprès d’autres entreprises, plusieurs grands groupes étant déjà intéressés, conclut-elle. Outre l’enjeu stratégique de développer le leadership, une des vertus de ce Serious Game a été de montrer que les RH étaient capables de se positionner à l’avant-garde de la nouvelle stratégie Entertainment & Beyond, et donc de lier très étroitement leurs activités et leurs projets aux réalités du business. »