Categorie HR team de l'annee

AW Europe



« Recruteurs de l’extrême »

En deux ans, AW Europe a fait croître son effectif de 41% pour désormais employer 900 personnes. Facile, en temps de crise? Pas si vite: il s’agit, d’une part, de profi ls peu qualifiés qu’il a parfois fallu remettre professionnellement à l’étrier et, d’autre part, d’ingénieurs polyglottes très courtisés avec un sérieux défi de fi délisation. Les initiatives développées par l’équipe RH représentent un facteur critique de succès pour soutenir la croissance du business.

AW Europe est une société du groupe japonais Aisin. Producteur de systèmes de navigation intégrés et de boîtes de vitesses automatiques pour le secteur automobile, AW Europe a démarré ses activités en 1990 et n’a cessé de croître depuis lors. L’effectif est ainsi passé de 300 personnes en 2002 à plus de 800 collaborateurs aujourd’hui. Sur les quatre sites que compte le groupe en Europe, deux sont situés en Belgique: le premier à Braine-l’Alleud où sont logés le quartier général européen et la R&D, le second à proximité de Mons, où s’effectue la production. Au début des années ’90, la gestion des ressources humaines était le fait d’un directeur général et d’une secrétaire qui calculait les salaires à la main. Depuis, l’équipe s’est étoffée pour compter une dizaine de collaborateurs. Les deux premières personnes en font toujours partie. « La particularité de cette équipe? S’être constituée essentiellement par cooptation, commente Jean-Marc Van Steenkiste, HR Supervisor en charge du recrutement. Cela crée une dynamique. Bien sûr, les gens doivent être compétents dans leur domaine, mais la compétence se développe. La recette de base, c’est de faire en sorte qu’une véritable relation de confiance mutuelle puisse s’épanouir. » Dans l’équipe, il n’y a guère place pour la mise en concurrence, ni pour les chasses
gardées. « Chacun au sein de l’équipe dispose d’une grande liberté de parole et d’initiative, en toute ouverture. Nous recrutons beaucoup et, dans ce cas, tout est toujours urgent. L’entraide et la bonne collaboration permettent de maintenir le cap avec une certaine sérénité, même quand le mer monte et qu’on commence à se sentir submergé. Nous évitons soigneusement de nous ranger dans de petites boîtes de l’organigramme. Ce mode de fonctionnement est facilité par des lignes de conduite claires, formalisées et documentées ainsi que par un outil IT performant, développé maison et sans cesse peaufiné. Il y a beaucoup de ‘japonitude’ là-dedans, alliant esprit PME et pragmatisme, d’une part; procédures, sens de la rigueur et exigences de qualité propres à la multinationale, d’autre part. »

TRAVAIL DE BÉNÉDICTIN

Au cours des deux dernières années, l’équipe RH d’AW Europe a procédé au recrutement de 234 collaborateurs fixes, pour répondre notamment à la croissance de la production de systèmes GPS. Il s’agit en majeure partie de cols bleus. « La principale difficulté réside dans les exigences en matière de compétences, concentration, dextérité et respect des procédures qui sont particulièrement élevées, observe Michaël Dubois, Senior Manager Human Resources. Nous évoluons dans des standards de Total Quality Management. Cela exige des compétences et modes de comportement qui ne sont pas nécessairement présents en tant que tels sur le marché de l’emploi. La plupart de nos opérateurs sont des opératrices avec un bagage de coiffeuse, d’esthéticienne ou d’autres métiers sans rapport direct avec le nôtre. Par ailleurs, certaines personnes sont chef de famille monoparentale et/ ou vivent dans une situation socio-économique difficile, pas toujours facile à concilier avec un contexte de production exigeant et tournant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Il y a ainsi un gros travail à faire en termes de formation technique et, parfois, de socialisation professionnelle dans lequel s’impliquent activement les différents membres des RH. » Pour assurer le flux de nouvelles recrues, AW Europe recourt à l’intérim – pour des périodes ne dépassant pas cinq mois avant transfert sur payroll. Compte tenu du long cycle de vie de ses produits, elle a aussi dû recourir à toutes les possibilités légales d’étendre la durée totale de contrats à durée déterminée. « Une telle approche permet d’assurer l’entrée progressive dans la culture d’entreprise et la rencontre des exigences de qualité, ce qui n’est pas donné à tout le monde. Cette période transitoire n’est d’ailleurs plus contestée par les organisations syndicales, conscientes des enjeux de socialisation professionnelle auxquels nous sommes confrontés. Il s’agit d’un travail de bénédictin. »

RÔLE ÉTENDU

Chez AW Europe, le rôle du recruteur ne se limite pas au… recrutement. « Le recruteur reste le principal point de contact du collaborateur durant toute sa carrière dans l’entreprise. Il agit comme facilitateur, comme trait d’union entre la société et le travailleur, reprend Jean-Marc Van Steenkiste. Nous veillons à instaurer un dialogue continu avec le candidat, qu’il soit recruté ou pas. La personne qui n’est pas retenue à un moment donné pourrait très bien être recrutée à un autre moment ou nous référer à d’autres candidats. Nous observons que même les personnes qui nous quittent sont également de très bonnes sources de candidats. » Une fois l’embauche concrétisée, ce dialogue inclut un solide programme d’accueil, réparti sur trois journées. On y présente la philosophie de l’entreprise, ses produits, les outils IT, les aspects de sécurité et de gestion de la qualité, etc. Il inclut également une visite des deux sites et un séminaire d’interculturalité. « Par la suite, le collaborateur peut revenir vers son recruteur avec ses suggestions, souhaits de mobilité – qu’il n’est pas toujours évident d’exprimer à son responsable hiérarchique – ou propositions de candidats dans le cadre du programme de cooptation, par exemple. Enfin, le recruteur mène aussi un entretien de sortie systématique lors du dernier jour dans l’entreprise, ce qui favorise une totale liberté de propos. » Autre chantier que l’équipe RH a pris à bras-lecorps: la gestion de l’absentéisme. « Son taux – de l’ordre de 4% – n’est pas insoutenable, mais sa fréquence reste trop élevée, relève Michaël Dubois. Les causes sont liées à plusieurs facteurs, dont certains comportementaux. C’est pourquoi, depuis plus de trois ans, nous rencontrons les travailleurs ayant un nombre d’absences supérieur à la moyenne pour démontrer notre préoccupation pour cette problématique mais aussi pour les sensibiliser, les responsabiliser si nécessaire et chercher avec eux des solutions gagnant-gagnant. Notre programme Child Care ou le système de covoiturage offrent aussi des pistes. En 2010, un programme de formation a été mis en place afin d’aider la hiérarchie à gérer la problématique au quotidien. »

DE LA PÉDAGOGIE

Pour le recrutement des ingénieurs, et singulièrement des juniors, la problématique de l’attractivité et de la rétention n’est pas moindre, mais nécessite d’autres leviers. Plusieurs initiatives ont ainsi été lancées: développement des relations avec les écoles et offres de stages dans le cadre d’un programme baptisé ‘Horizon’, système de prime pour le parrainage de candidats, valorisation des perspectives de carrière et de la mobilité, organisation de revues de personnel, identification des profils à potentiel, investissements importants en matière de formation (à raison de 3,94% du temps de travail) avec, parfois, des stages de formation au Japon pour y développer certaines compétences, mise en place de formules de travail flexible, attention portée à l’équilibre de vie, etc. « La recherche d’équité est particulièrement poussée, surenchérit Jean-Marc Van Steenkiste. On ne fait jamais pour une personne quelque chose qu’on ne ferait pas pour les autres. Cela passe par des procédures bien définies et un important travail de suivi. Mais la justice procédurale est clairement perçue comme un élément de la motivation. » Tout en respectant la culture japonaise et ses vertus, l’équipe RH a par ailleurs su gagner l’autonomie nécessaire. « Le groupe a compris que la gestion des ressources humaines se doit d’être locale. En retour, nous devons faire preuve de la pédagogie requise pour expliquer nos spécificités aux Japonais. » En 2010, les RH ont également été au coeur d’un groupe de senior managers pour mener le travail de réflexion visant à dessiner l’organisation AW Europe du futur. « Pour la première fois, nous avons réalisé un plan à cinq ans, avec la perspective d’encore recruter 250 à 300 personnes, conclut Michaël Dubois. Dans ce contexte, nos initiatives visant à constituer un esprit ‘One Company, One Team’ prennent d’autant plus de relief. Trois sessions ont ainsi été organisées en septembre, dans le cadre d’un complexe de cinéma, pour présenter les résultats et notre stratégie. C’est essentiel dans une organisation dont 50% de l’effectif a moins de trois années d’ancienneté… »