Categorie HR Manager de l'annee

ANNE-MIE VAN DE WIELE

VITO



« Nos scientifiques ont gagné en ‘orientation client’ »

Au cours du premier semestre 2009, le VITO s’est renforcé par l’embauche de 100 nouveaux collaborateurs. Une prouesse vu le niveau de qualifi cation requis. Ce succès est emblématique du vent nouveau qui souffl e à l’institut fl amand pour la recherche technologique depuis qu’il a redéfi ni sa mission dans une optique d’orientation client. Sa DRH, Anne-Mie Van de Wiele, a fortement contribué à la transformation de la culture d’une organisation qui s’est largement réinventée, notamment en la dotant de processus et approches RH adaptées.

Le VITO (Vlaamse instelling voor technologisch onderzoek) exerce des activités de recherche scientifique tant à destination du secteur public qu’à la demande des entreprises. Pour pouvoir les mener, il doit continuellement recruter un mix de profils juniors et de collaborateurs déjà expérimentés. « Cette double cible ne simplifie pas la mise en oeuvre d’actions de recrutement adaptées, relève Anne-Mie Van de Wiele. Les juniors, fraîchement diplômés, doivent être approchés d’une autre façon que les personnes d’un niveau plus senior. Par définition, ces dernières sont en grande partie ce qu’on appelle des ‘chercheurs d’emploi latents’, à savoir des travailleurs qui ne sont pas en recherche active d’un nouvel emploi. Ils ne consultent pas les sites ou la presse emploi, par exemple. Nous essayons donc de les attirer en les mettant en contact avec notre offre et en les amenant à y réfléchir. » En 2009, ce rythme normal de recrutement s’est vu intensifier par un défi supplémentaire. Au cours de la première moitié de l’année, il a en effet fallu engager 100 personnes de plus pour pouvoir mener à bien les projets dans les délais impartis. Le département RH a donc dû sortir le grand jeu avec la communication des postes ouverts par tous les canaux imaginables: en ouvrant un site web dédicacé, en diffusant des spots à la radio et en organisant des job days, notamment. Une campagne d’envergure était indispensable, d’autant plus qu’à l’exception des profils évoluant dans les secteurs de l’énergie et de l’environnement, peu de monde connaît l’institution basée à Mol. Et cette campagne a été bien davantage qu’un succès: pas moins de 1.765 personnes ont envoyé leur CV!

INVESTISSEMENT PAYANT

Mais c’est après le lancement de cette ambitieuse campagne que le principal défi à relever s’est matérialisé. « Il fallait non seulement gérer l’afflux de candidats au niveau de l’équipe RH, mais aussi assurer que le middle management joue son rôle dans la sélection, note Anne-Mie Van de Wiele. Nous avons obtenu des managers un engagement très important, parce que nous avons pu capitaliser sur le travail mené au cours des années précédentes. Celui-ci a consisté à les sensibiliser au fait de considérer les candidats plus largement que du seul point de vue technique. A l’occasion de cette période d’intense recrutement, nous avons constaté que notre investissement avait été payant. Les managers de ligne ont intégré la nécessité d’aussi prêter attention à la personnalité et aux compétences comportementales pour évaluer si la personne allait pouvoir s’intégrer dans l’équipe. » Au VITO, la sélection est une responsabilité partagée tout au long de la procédure, mais la décision finale revient au manager. Les RH n’ont plus à ce niveau qu’un rôle de conseil. Très concrètement, les CV ont été rentrés sous forme électronique. Via un logiciel – aussi utilisé pour la gestion des compétences et que le VITO a développé en interne, faute de trouver sur le marché une solution entièrement adaptée à ses besoins –, les CV correspondant aux exigences de la fonction – notamment en termes de diplôme – ont été transférés aux managers. Afin d’organiser de premiers entretiens rapides et efficaces avec les candidats, deux journées de recrutement ont été planifiées. Ces derniers ont ainsi pu s’entretenir avec les managers de VITO durant 15 à 20 minutes, entretien complété par un premier screening de profil à l’aide d’un test informatisé d’une dizaine de minutes.

« Au cours de ces deux journées, nous avons pu voir énormément de candidats, justifie-t-elle. Sur cette base s’est ensuite déroulée une deuxième sélection, afin d’approfondir l’approche. De cette manière, nous avons pu traiter, en peu de temps, cet important réservoir de candidats de façon très qualitative. Cela a demandé du temps et pas mal d’énergie, mais une telle opération amène véritablement avec elle un drive positif. » A la mi-2009, le VITO a ainsi pu concrétiser son objectif de faire entrer en service 100 collaborateurs supplémentaires, et d’assurer ainsi une croissance de son effectif de 20%. Dans certains groupes, cette action de recrutement a eu pour effet qu’un tiers du personnel était nouveau. « C’est là qu’il faut bien prendre conscience que le recrutement ne s’arrête pas au moment de l’embauche! Il faut aussi consacrer du temps, de l’énergie et de l’attention à l’environnement de travail et à l’intégration des personnes, car les projets continuent bien sûr à avancer en parallèle. Tout un trajet a été développé pour accueillir les nouvelles recrues, avec notamment recours au mentorat. Là également, il s’agit d’être vigilant: le défi est tout aussi important pour les collaborateurs impliqués dans le mentorat que pour ceux qui sont intervenus lors de la sélection », pointe-t-elle. Mais, au final, l’investissement en vaut la peine car une telle démarche génère des effets très positifs sur l’organisation.

SORTIR DES SENTIERS BATTUS

Autre preuve du succès de l’opération: sur les 100 personnes recrutées, à peine trois ont quitté l’organisation depuis. « Cela ne me surprend pas vraiment, car notre taux de rotation est très bas, observe Anne-Mie Van de Wiele. Je dirais même qu’il pourrait être sain qu’il soit un peu plus élevé… » Il y a néanmoins pas mal de mouvement dans l’organisation, notamment du fait qu’un certain nombre de personnes – surtout de jeunes profils – travaillent en mode projet et parce qu’il existe aussi un flux continu de doctorants et de stagiaires. Cette grande opération de recrutement a été source d’enseignements dans la perspective de projets ultérieurs. « Aujourd’hui, après à peine deux années, nous menons à nouveau une action de recrutement, même si celle-ci est plus limitée. Nous avons à nouveau réalisé un spot radio, car nous avons remarqué que ce type d’initiative était bien accueilli par le public que nous ciblons, à savoir les jeunes de 22 à 35 ans. » Autre leçon retenue: la nécessité de recruter des profils divers. « Le management doit oser embaucher des collaborateurs différents, y compris pour ce qui est de la personnalité des personnes sélectionnées. Je veux dire par là qu’on est toujours convaincu qu’on a besoin de compétences complémentaires, mais qu’on demeure malgré tout hésitant à concrétiser cette bonne intention. Le courage fait souvent défaut. On ne sort pas facilement de ce qui nous est familier. Cet encouragement à sortir des sentiers battus, c’est quelque chose que nous devons stimuler. Le rôle des RH est alors d’aider à vaincre les inquiétudes et de veiller à limiter le risque. »

BOTTOM-UP

Mais l’arrivée de sang neuf n’est qu’un exemple parmi bien d’autres réalisations menées au VITO en matière RH. Il souffle également un vent nouveau à travers toute l’organisation. Si le Vlaamse instelling voor technologisch onderzoek était auparavant une institution publique où la beauté de la science primait sur la mise en application, il s’est mué en organisme de recherche contractuelle tourné vers le client. « Par le passé, nos scientifiques pouvaient se consacrer à une recherche subsidiée, en y apportant leur touche personnelle. L’optique est désormais de délivrer des résultats de recherches et des solutions qui aient de la valeur pour la société, pour l’administration et pour l’industrie. » Cela peut paraître évident, mais ce n’est l’était pas jusque-là pour les collaborateurs de VITO. « Ils se présentaient au monde extérieur avec une vaste expertise et de beaux résultats, mais ceux-ci n’étaient pas suffisamment orientés vers la problématique que le client voulait voir résolue, souligne la DRH. Ils ont dû apprendre à écouter leur client, à prendre en compte ses attentes et à revenir vers lui avec ce que leurs compétences et connaissances pouvaient lui apporter. » Un véritable changement de culture d’organisation! Dans la maison, on parle maintenant « business development » et « marketing », par exemple. Des concepts auxquels les chercheurs ne sont pas habitués. Ce nouvel ADN est le résultat d’une vaste réflexion sur la vision et la mission de VITO. « En 2005-2006, nous avons mené un important travail visant à redéfinir cette mission. Et, particularité, nous l’avons mené bottom-up », explique-t-elle. Ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui ont pris la plume et qui ont rédigé le document qui allait être présenté au conseil d’administration. Anne-Mie Van de Wiele a une expérience positive de ce type d’approche, source d’une forme de démocratie interne. A tel point qu’elle l’a encore appliquée autour du thème du développement durable. La personne qui travaille au VITO, par nature très qualifiée et plutôt critique, s’attend en effet à avoir voix au chapitre. « Il faut se montrer réaliste par rapport à ce type d’attente. Cela signifie qu’il convient de donner la parole au personnel sur des points pertinents. Mais ça ne veut pas dire qu’il faille automatiquement suivre tout ce qui en ressort. Ce qui est important par contre, c’est d’expliquer au préalable dans quelle mesure vous allez tenir compte de ce qui sortira du processus. Avec cet exercice réalisé autour de la mission et des objectifs de l’institut, nous avons ainsi indiqué dès le départ que son apport serait très important et que le résultat serait intégralement présenté au conseil d’administration, sans aucun filtrage. »

UNE NOUVELLE DYNAMIQUE

Le 1er septembre 2008, la nouvelle organisation qui en a découlé a été implémentée et tous les postes de management ont été ouverts. « L’idée n’était nullement de laisser entendre à nos managers que nous n’étions pas contents d’eux, précise-t-elle. Le message que nous voulions faire passer était plutôt celui d’un nouveau départ. Chacune des personnes concernées a ainsi pu évaluer si elle voulait exercer le même rôle dans le nouveau contexte, ou si elle souhaitait apporter sa contribution d’une autre manière. Un certain nombre de managers le sont restés, mais d’autres ont opté pour une autre fonction, ce qui a ouvert la voie à d’autres profils qui ont accédé à un poste de management. Cela a permis d’initier une nouvelle dynamique. » L’orientation client dans laquelle s’est inscrit le VITO a également eu diverses répercussions tant pour l’organisation que pour ses collaborateurs. Exemple: le système de rémunération barémique rigide et fondé sur le diplôme a laissé la place à une politique salariale basée sur les fonctions et les performances. Le développement dont bénéficient les collaborateurs a aussi été réorienté, pour davantage se tourner vers les compétences comportementales, même si les dimensions techniques restent dominantes vu le domaine d’activité. « La possibilité de se développer a toujours existé, mais nous l’avons à la fois renforcée et élargie, en veillant en même temps à mieux la cibler. » Au VITO, se développer n’équivaut pas à suivre une formation. « Se développer signifie avant toute chose travailler sur des compétences bien déterminées de la manière qui soit la plus efficace pour la personne. Cela peut donc se faire par de la formation, mais aussi par d’autres dispositifs. » Pour ce qui est des compétences comportementales, le département RH a écrit un dictionnaire de compétences et les a traduites en indicateurs de comportements, afin que tout le monde parle bien le même langage et que les souhaits de formation puissent être correctement cadrés, explique Anne-Mie Van de Wiele. « L’outil que nous avons développés indique, par exemple, de quelle manière on peut travailler une compétence bien déterminée. » Entre-temps, sa fonction s’est élargie pour inclure la responsabilité des services généraux – IT, facilities et achats. « Par le passé, ces services rapportaient en direct au CEO. Cette évolution s’est traduite pour moi en un rôle RH moins opérationnel, et davantage tourné vers la recherche de valeur ajoutée pour toute l’organisation. Elle a ouvert de nouveaux horizons par la prise en compte d’autres aspects, ce qui enrichit aussi l’exercice de la fonction RH. J’essaie par exemple de veiller à instaurer plus de complémentarité dans la réalisation de certains projets. » Anne-Mie Van de Wiele se voit désormais comme un sparring partner pour son CEO et ses collègues directeurs. « Chacun d’entre nous a son propre domaine d’activités et son terrain d’actions. Avec cinq ingénieurs masculins en tant que collègues, je sors forcément un peu du lot, s’amuse-t-elle. Mais, à nouveau, notre complémentarité est source d’enrichissement. Le fait de m’occuper d’une matière considérée comme plus ‘soft’ ne m’empêche nullement d’être à la table de direction en tant que partenaire stratégique. Ils me challengent, mais je le leur rends bien en retour… C’est d’ailleurs essentiel: chaque année, VITO grandit et, dans les cinq ans, nous prévoyons d’être encore une toute autre organisation, avec un rayonnement international et répartie sur plus de sites. »