Categorie HR Manager de l'annee

bruno leman

Generali belgium



« Nos valeurs sont devenues un ciment culturel »

Parler ‘valeurs’ n’est pas rare en entreprise, souvent sans beaucoup de suites concrètes. Chez Generali Belgium, Bruno Leman a réussi à faire vivre les nouvelles valeurs dans le cadre d’un projet d’entreprise visant à fondamentalement transformer le business model, en travaillant en parallèle à la valorisation du ‘trésor humain’ de l’organisation. Pour y parvenir, il a capitalisé sur une approche par projets impliquant les collaborateurs et stimulant la transversalité.

En 2008, la filiale belge du groupe Generali a lancé son nouveau projet d’entreprise, Ambition 2012, étalé sur quatre ans. Parmi ses objectifs: mettre le client au centre du business, mais aussi impulser une série de changements dans l’entreprise. « Quand il a été lancé, il était explicite que la RH allait y prendre une place particulière. Sans lui accorder celle-ci, le comité de direction était convaincu que ce projet ne se réaliserait pas, d’autant plus que deux axes étaient entièrement dans son champ de responsabilités: l’axe ‘valeurs’ et l’axe ‘trésor humain’. » C’est dans ce contexte positif que Bruno Leman a rejoint l’entreprise, après un processus de sélection minutieusement mené. « C’était la première fois que Generali Belgium engageait quelqu’un de l’extérieur pour prendre directement une fonction au sein du comité de direction. Et ce moment a aussi été choisi pour faire monter la fonction RH à ce niveau de responsabilité dans l’entreprise. » Venant en droite de ligne de chez Ernst & Young, le nouveau DRH n’a pas été sans susciter quelques inquiétudes chez les partenaires syndicaux. « Dans un premier temps, il ont cru voir débarquer un consultant. Je ne l’ai pourtant jamais été: j’évoluais auparavant dans l’équipe RH du cabinet. Ils ont d’ailleurs été très vite rassurés: malgré le fait que, comme toutes les entreprises, Generali ait été affecté par la crise économique, nous n’avons licencié personne en raison de la conjoncture difficile. Au contraire, nous avons continué à recruter et, surtout, à investir sur fonds propres dans notre développement. Le projet Ambition 2012 en est le plus bel exemple. »

EN POINTE

A son arrivée, Bruno Leman procède tout d’abord à un « upgrade » de l’équipe RH, encore en transition d’une administration du personnel vers une vraie gestion des ressources humaines moderne. Un certain nombre de projets ont été initiés. « Nous traitions par exemple toujours la paie en interne. Or, avec 550 collaborateurs, l’entreprise n’a pas la taille critique pour le faire. Nous venons de migrer la paie vers un secrétariat social. Pour réaliser ces projets, nous avons eu la chance de pouvoir capitaliser sur l’expérience RH des grands pays, dont la France, afin d’y puiser l’inspiration et de ne pas réinventer la roue. Cela nous a
par ailleurs permis d’aller beaucoup plus vite et, même, de prendre de l’avance sur d’autres chantiers, comme celui des valeurs pour lequel la Belgique est en pointe. Le groupe et d’autres filiales viennent maintenant s’inspirer de ce que nous avons développé. »

DE LA CONFIANCE

Bruno Leman nous reçoit dans la Change Room, une sorte de laboratoire futuriste décoré de visuels rappelant les volets et étapes du projet d’entreprise. « L’axe ‘valeurs’ avait pour vocation de le lancer et de tout fédérer, explique-t-il. L’idée est de faire du système des valeurs de Generali Belgium le ciment culturel de l’entreprise, permettant le développement de l’autonomie de chacun et le renforcement de l’identité individuelle et collective de toutes les parties prenants. » Particularité: cet axe a été développé totalement en interne. Après avoir été choisies par la direction, en concertation avec le groupe, les six valeurs – compétence, confiance, esprit pionnier, excellence, cohésion, reconnaissance – ont été confiées à cinq équipes de quatre à cinq personnes de l’entreprise et sous la coordination de la RH afin de gérer tout le trajet de communication et d’implémentation. « La confiance est une des six valeurs et, logiquement, nous avons voulu passer de la parole à l’acte: pour l’ensemble du projet d’entreprise, quelque 120 à 150 de nos collaborateurs ont été impliqués, à des degrés divers, racontet- il. Nous leur avons demandé d’appréhender les différents sujets, parfois hors de leur champ d’expertise, pour ensuite faire remonter le fruit de leur travail vers le Steering Committee. » Une démarche à laquelle l’organisation était loin d’être rompue. « Avec un effectif de 550 personnes et son esprit latin, Generali Belgium reste une grande famille. Elle n’en est pas moins assez classique dans son organisation, structurée et plutôt hiérarchisée. Un tel projet nous a permis de gagner en transversalité et de créer une formidable émulation. » La démarche a aussi amené les participants à sortir de leur zone de confort, à se documenter, à acquérir des connaissances. Parfois même à permettre à des collègues de… se rencontrer. « Le top management a non seulement dû apprendre à faire confiance aux collaborateurs – et, notamment, accepter le fait que, lorsqu’on met 120 à 150 personnes sur un projet pareil, le business va forcément s’en ressentir d’une façon ou d’une autre, ne fût-ce qu’un temps –, mais les collaborateurs ont aussi dû apprendre à avoir davantage confiance en eux-mêmes et en la façon dont le management allait accueillir et utiliser le résultat de leur travail. Au final, nous avons pu constater via notre baromètre interne que les participants aux projets se disent plus satisfaits que la moyenne: ces derniers ont généré un grand enthousiasme et fait tomber certaines barrières hiérarchiques. »

THÈMES VARIÉS

Depuis l’implémentation de l’axe ‘valeurs’, chaque réunion d’équipe doit parler des valeurs et un ‘relai valeur’ a été choisi. Celui-ci fait le lien avec la RH pour faire vivre cet esprit de façon continue. Une évaluation a récemment été réalisée sous forme d’un workshop ludique afin de mesurer la façon dont se vivent les valeurs au sein des différents départements. Plus de 60% des employés ont participé à cet événement et le feedback est positif à plus de 80%. Les entretiens de développement professionnel, qui ont lieu une fois par an, ont tenu compte de la dimension ‘valeurs’ pour la première fois en 2010. Avec l’axe ‘trésor humain’, l’objectif était de mettre en oeuvre les principales transformations visant à optimiser la valeur travail de chaque collaborateur au profit du client, tout en développant l’autonomie et le bienêtre professionnel de chacun. Il a été pris en charge par sept groupes de projets composés de quatre à sept collaborateurs, sans faire appel à des consultants mais avec l’aide ponctuelle d’un expert externe. Les projets en question portent sur des thèmes variés: équipes autogérées/autonomes, gestion par objectifs, mise en place de la gestion des compétences, télétravail, parrain/ marraine du nouvel entrant, création d’un Sounding Board et évolution des relations sociales dans l’entreprise. Les participants à ces différents projets ont été suivis par le département RH qui reprend ensuite dans sa structure les responsabilités au fur et à mesure que les projets aboutissent. Certains projets ont abouti plus rapidement que d’autres. Le projet parrain/marraine est, par exemple, fonctionnel depuis le mois de juin 2009. Il permet une meilleure intégration des nouveaux collaborateurs dans leur service et dans l’entreprise. « La création d’un Sounding Board a pris un peu plus de temps car il a fallu avoir l’accord du conseil d’entreprise pour créer ce comité des sages que le comité de direction peut mettre en place pour avoir un avis par rapport à des décisions en préparation qui impacteraient fortement l’entreprise », illustre Bruno Leman. La mise en place de la gestion des compétences se déroule en deux étapes. Les compétences managériales ont été définies par un groupe de travail international, avec la participation active de la Belgique, et déployées en 2010. Les compétences génériques et spécifiques sont travaillées dans chaque pays et la Belgique a finalisé le projet en 2010 afin d’avoir le système complet et utilisable cette année. Quant aux équipes autogérées/autonomes, elles ont fait l’objet d’une étude approfondie avec l’appui des collègues français qui ont implémenté une approche similaire (OTR, pour organisation de travail responsabilisant). « Nous venons de lancer un pilote dans deux départements qui vont se dérouler sur six mois afin de faire le bilan et de décider de passer à l’extension pour toute l’entreprise par phases à partir de septembre 2011. » Le Management By Objectives a également été étudié en profondeur et un pilote a été lancé dans trois services afin d’ajuster au mieux le système et de pouvoir le dérouler par phase à partir de janvier 2012 dans l’ensemble de l’entreprise. « Ce concept a un impact budgétaire important et nécessitera une négociation avec les syndicats pour avoir un système motivant et payable. Il est en lien étroit avec le projet ‘équipes autogérées’. » Le télétravail a été défini et fait l’objet d’une négociation avec les syndicats qui sont demandeurs. « Avant de lancer un pilote en 2012, nous devons régler deux questions liées à l’informatique », précise-t-il.

SOLIDE TABLEAU DE CHASSE

Enfin, le projet lié à l’évolution des relations sociales dans l’entreprise à l’horizon ‘Ambition 2012’ a démarré par une réunion extérieure d’un jour avec tous les représentants du personnel pour leur brosser les enjeux de la transformation de l’entreprise suite au nouveau ‘business model’ qui a été lancé par le comité de direction. Des groupes de travail sont créés par thème afin de négocier un certain nombre d’aspects. Le conseil d’entreprise suit l’ensemble de ses travaux et avalise les décisions. A côté de ce vaste projet de changement, le business RH as usual continue bien entendu en parallèle. En la matière également, Bruno Leman peut faire état d’un solide tableau de chasse: gestion de la crise sans licenciement pour cause économique, recrutement de deux nouveaux membres du comité de direction, diminution de l’âge moyen dans l’entreprise de 2,2 années en trois ans, conclusion de la première CCT fin de carrière de l’entreprise pour permettre les départs en prépension ou pension anticipée à l’âge de 60 ans dans le respect du pacte des génération, mise en place d’une gestion prospective des FTE’s afin de gérer la transformation de l’entreprise, gestion dynamique et proactive de la mobilité interne comme une politique de développement de carrière et non plus comme une sanction, participation au lancement d’une ‘start up’ financée à 100% par Generali, etc. « Aujourd’hui, nous entrons dans une nouvelle phase cruciale, conclut Bruno Leman. Notre nouveau business model a été présenté à la maison mère pour établir le plan d’entreprise 2011-2013 et il vient d’être accepté. Nous allons maintenant travailler à la transformation de l’entreprise pour la centrer sur le client, tout en oeuvrant en parallèle à répondre aux obligations de la réforme réglementaire européenne Solvency II. Celle-ci va révolutionner le monde de l’assurance et, plus qu’une obligation, nous la voyons comme une opportunité de faire évoluer nos business models. Le projet ‘Ambition 2012’ nous a permis de nous organiser de façon plus transversale, de placer l’entreprise dans un esprit de transformation et de bien la préparer à relever ces défis, véritablement vitaux. Les compagnies qui ne parviendront pas à se mettre en conformité ne seront tout simplement plus présentes à terme sur le marché… »