Categorie HR Manager de l'annee

Baudouin Defrance

Groupe Mestdagh



« Mestdagh se pose en distributeur
d’opportunités »

En 2010, les équipes RH du groupe Mestdagh ont été confrontées à un chantier pour le moins unique: la reprise de seize supermarchés que Carrefour entendait fermer en Belgique. Si cette opération a été couronnée de succès, c’est en partie parce qu’elle a pu capitaliser sur le vaste projet de transformation RH impulsé par Baudouin Defrance depuis son arrivée dans le groupe, en 2006, en tant que directeur des ressources humaines.

Faut-il encore présenter le groupe Mestdagh dont les patrons, John et Eric Mestdagh, viennent de décrocher le titre de Managers de l’Année attribué par l’hebdomadaire Trends-Tendances? En 2010, cette entreprise a fait l’actualité économique en reprenant, après plusieurs mois de négociations, seize magasins que le groupe Carrefour entendait fermer en Belgique. Les deux frères représentent en fait la quatrième génération à la barre de cette société familiale, créée en 1900 et dont le siège social est établi à Gosselies. Souvent qualifiée de « Petit Poucet » de la distribution belge, elle comptait en 2009 36 magasins intégrés et 32 franchisés, pour un chiffre d’affaires de 540 millions d’euros. C’est en 2006 que Baudouin Defrance rejoint le groupe en tant que directeur des ressources humaines. « Venant de la sidérurgie où j’avais intégré Cockerill Sambre pour évoluer, au fil de reprises successives, au sein du géant Arcelor- Mittal, j’ai été séduit par la culture familiale de cette entreprise à taille humaine, confie-til. Les processus de prise de décision y sont à la fois simples et rapides. On peut y mener des projets en étant proche du terrain, avec un contact direct avec le personnel, mais aussi avec les clients. C’était par ailleurs pour moi l’opportunité d’avoir pour la première fois la totalité de la responsabilité RH. »

SURCROÎT D’IDÉES

A peine arrivé, Baudouin Defrance passe trois mois en magasin pour découvrir l’entreprise, son mode de fonctionnement et ses métiers. Au terme de ce stage, il présente un rapport d’étonnement au comité de direction. « J’ai notamment pu constater que le caractère familial se ressentait également très fort au sein même des magasins. Le groupe bénéficie en outre d’un très bon climat social, un atout qu’il s’agissait bien entendu de s’employer à conserver. Il n’était par contre pas familiarisé aux méthodes de travail et outils RH ‘modernes’. Certains constats étaient très surprenants pour quelqu’un venant du monde de l’industrie, rompu à une logique de projets qui était peu présente ici. Une des attentes était aussi de renforcer le volet ‘soft’ dont le développement des personnes et la communication. Il m’est vite apparu essentiel de ne pas inverser objectif et moyens et de ne pas prendre de front la culture de l’entreprise. Il n’y a pas place ici pour des ‘usines à gaz’. » C’est dans cet esprit que Baudouin Defrance a construit le projet d’entreprise « RH 2012 ». Celui-ci est parti d’un séminaire organisé avec quinze cadres supérieurs pour identifier les priorités à traiter. Pas moins de quinze projets en ont découlé. Leur fil rouge: construire et mettre en place une politique RH au service des défis et objectifs stratégiques de l’entreprise et qui contribue à faire de celle-ci une référence et un employeur de premier choix au sein du monde de la distribution belge. « Chez Mestdagh, on se considère encore toujours comme étant avant tout des épiciers, ce qui sous-tend le défi supplémentaire d’opérer dans le cadre d’une saine gestion des coûts. Un eurocent est un eurocent. Il s’agit d’aborder les choses non pas via un surcroît de moyens, mais par un surcroît d’idées et de créativité. » Après rédaction des différents cahiers des charges, information et concertation avec les partenaires sociaux et formation des animateurs, les premiers groupes de projet ont été lancés en janvier 2008. « Certains ont avancé plus rapidement que d’autres, note-t-il. L’appellation ‘Projet RH 2012’ avait toutefois pour vocation de bien faire comprendre que le changement prend du temps et qu’il s’agit d’un projet de longue haleine impliquant une méthode de travail unique, rigoureuse, pragmatique et participative. »

+ 16 MAGASINS!

Parmi ces divers chantiers, Baudouin Defrance met en exergue la mise en place de nouvelles structures et organisations de travail dans les magasins, le développement des compétences managériales ou encore un axe motivation et satisfaction du personnel. « Certains aspects de ces projets ont impliqué des changements importants dans l’organisation du travail: autres formes de regroupement des rayons, augmentation de la polyvalence, etc. En procédant avec des phases de test, en expliquant bien le pourquoi des choses et en déployant les projets en concertation avec les représentants du personnel, nous sommes parvenus à les mettre en place sans une minute d’arrêt de travail. » La date restera dans les mémoires de bien des gens. Le 23 février 2010, le patron de Carrefour Belgium, Gérard Lavinay, annonce un important plan de restructuration, avec la fermeture d’une vingtaine de supermarchés en Belgique et la perte de quelque 1.670 emplois. Si cette perspective constitue un choc pour beaucoup, elle ne surprend pas les Mestdagh. « En 2007, Carrefour avait déjà eu pour projet de fermer certains magasins en Wallonie. La famille Mestdagh avait manifesté son intérêt, mais elle avait été snobée. » Cette fois, sa proposition est entendue et, en mai, un accord est conclu pour la reprise, comme magasins « intégrés », de seize supermarchés GB et Carrefour Market: douze en Wallonie et quatre à Bruxelles. La dimension RH se trouve bien évidemment d’emblée au coeur des négociations, assez dures et d’autant plus difficiles qu’elles impliquent trois partenaires avec certains sujets à traiter en bilatérales. « Un énorme travail de communication a été nécessaire. Il y avait, par exemple, une part de frustration dans certains magasins qui n’étaient pas déficitaires et pour qui ce transfert était difficile à comprendre. D’autre part, le groupe Mestdagh n’était pas connu et on a entendu tout et n’importe quoi à son égard. Il a quasiment fallu expliquer que Gosselies n’était pas en Sibérie orientale et que nos magasins n’étaient pas des camps d’exploitation! A tel point que c’est une déléguée syndicale qui, un jour, a pris son téléphone pour intervenir dans une émission à la radio et corriger les bêtises qui y étaient dites. » Au niveau salarial, la reprise amenait deux grosses différences pour le personnel: le passage vers une autre commission paritaire et une réduction de quatre à trois niveaux hiérarchiques impliquant de répartir les personnes concernées à un niveau soit supérieur, soit inférieur. « Il n’a toutefois jamais été question de différences de rémunération de l’ordre de 20 à 30% pour une caissière, comme on a pu le lire, précise-t-il. Nous sommes allés dans les magasins à la rencontre du personnel, en trois étapes. La première visait à rencontrer les 800 personnes potentiellement concernées, individuellement, et à leur expliquer l’impact salarial qu’aurait leur transfert, de sorte qu’elle fasse leur choix en connaissance de cause. Une deuxième étape a eu pour objet de présenter notre société, sa stratégie, ses valeurs, son fonctionnement, etc. La troisième a permis d’identifier quelles fonctions les gens souhaitaient exercer et celles vers lesquelles ils ne voulaient pas aller. »

STIMULER LA MOBILITÉ

Trois aspects primordiaux ont ainsi pu être éclaircis. Les travailleurs ont obtenu l’information et ont pu dire ‘Je sais ce que je vais être payé’, ‘Je connais l’entreprise’ et ‘Je sais dans quelle fonction je vais évoluer’. Au final, 364 personnes ont accepté le transfert et 95% ont obtenu une fonction correspondant à leur premier choix. « Les collègues qui nous ont rejoints le voulaient et c’est important pour nous », précise-t-il. Le 2 juillet 2010, le protocole d’accord social d’accompagnement de la reprise des seize supermarchés est signé. Sur base des organigrammes et de la volumétrie par rayon, il fallait toutefois 720 à 740 personnes pour les faire tourner. Avec l’aide de deux sociétés d’intérim, le groupe Mestdagh a alors procédé au recrutement de plus de 300 personnes en un mois. « Cette opération a pu capitaliser sur un travail préalable visant à augmenter notre attractivité d’employeur. Sur base d’une enquête interne, nous avions identifié nos forces d’attraction et les points qu’il fallait faire évoluer. La reprise des magasins Carrefour est encore venue renforcer le thème de notre campagne et notre image: ‘le groupe Mesdagh, distributeur d’opportunités depuis plus de 100 ans’. »

DES JERRYCANS DE SALIVE

La reprise a également été l’opportunité de fortement stimuler la mobilité interne. « Pour permettre le transfert de nos valeurs et méthodes, nous avons affecté des gérants Mestdagh confirmés à la direction de ces magasins. Les nouveaux ‘district managers’ sont aussi des gens du cru. Dans les magasins mêmes, quelque 80 personnes venant de chez Carrefour ont été promues managers de rayon, après une période d’essai. En ricochet, nous avons pu offrir plus de 50 promotions internes chez nous, dont le remplacement de nos gérants qui ont été transférés vers les seize magasins. Un important plan de formation a également été initié. » Le 1er octobre 2010, les seize magasins étaient repris et gérés par Mestdagh. « J’ai souri en voyant la tête du délégué syndical qui m’a vu débarquer ce matin-là à 6 heures dans un des magasins que nous reprenions, témoigne Baudouin Defrance. Apparemment, ce n’était pas dans la culture d’entreprise. Les anciens Carrefour ont très vite pu constater la différence: au cours des deux premières semaines, tout le comité de direction réparti en deux équipes a fait le tour des nouveaux magasins. Une démarche qui a étonné et positivement impressionné. » Les premières priorités sont naturellement très opérationnelles: nettoyer, remettre en ordre et remplir les magasins, stabiliser les équipes, se préparer à la période des achats de fin d’année, etc. Les nouveaux organes paritaires ont été mis en place. « La culture syndicale de Carrefour est fort différente de la nôtre. Il faut donc consommer des jerrycans de salive pour expliquer, communiquer, etc. Aujourd’hui, nous terminons la phase de stabilisation des équipes avec la validation du passage du statut intérimaire au CDI. Nous travaillons, avec les organisations syndicales, à la mise en place des nouveaux horaires, magasin par magasin, rayon par rayon, dans le cadre du système propre à Mestdagh, en intégrant à la fois les contraintes du business et les souhaits du personnel. A moyen terme, l’objectif est de ramener les magasins repris aux critères de rentabilité Mestdagh, y compris les coûts salariaux, et de construire et déployer le nouveau modèle de magasin. » Un des gros enjeux consiste à rétablir la confiance chez les membres du personnel transférés. « Ils nous ont accordé leur confiance en rejoignant le groupe Mestdagh. Nous devons garantir que la réalité correspond à ce que nous leur avons présenté. Nous devons étendre à ces seize magasins les valeurs et les modes de fonctionnement sociaux et de concertation ‘Mestdagh’, pour y créer un climat social serein, propre à notre entreprise depuis plus de 100 ans. La clé du succès est relativement simple: dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit. C’est facile à exprimer, mais nécessite une vigilance de tous les instants pour le concrétiser au quotidien. » Une certitude: le chantier de la reprise a été singulièrement facilité par tous le travail effectué en amont dans le cadre du projet RH 2012. « Les enjeux et les défis étaient et demeurent très importants, conclut Baudouin Defrance. Nous n’avons pu envisager un renforcement des équipes, et particulièrement au niveau RH, qu’une fois la certitude acquise de la signature de l’accord, en juillet. Une bonne partie du travail a donc été réalisé et réussi avec des équipes RH et commerciales réduites. Au plan RH, il est essentiel de s’investir activement dans la mobilisation des équipes. C’est notamment grâce à cette mobilisation et cet investissement que l’entreprise a réussi à franchir les premières étapes de la reprise. Et ce n’est pas qu’une question de ‘ressources’. Il faut surtout garder le contact avec la réalité du terrain. Je me dis qu’à chaque fois, je rentre avec au moins une question ou une idée… »