Categorie young hr talent de l'annee

VALÉRIE GONDRY

SAP



World-class Succession Planner

La valeur n’attend pas le nombre des années, dit-on. Dans une organisation aussi complexe et exigeante que SAP, Valérie Gondry a réussi à s’imposer avant même la trentaine. Le nouveau modèle de gestion des successions qu’elle a façonné sur la zone Europe, Moyen- Orient et Afrique (EMEA) est en passe d’inspirer le standard mondial du groupe. Ce qui l’amène aujourd’hui à investir le Corporate.

Diplômée en psychologie de l’ULB, Valérie Gondry a découvert SAP dès la dernière année de ses études, à l’occasion d’un stage en entreprise. « J’y ai vécu un premier contact avec les ERP et une expérience au sein d’une équipe RH. Un deuxième stage réalisé chez SHL m’a offert une expérience complémentaire très enrichissante, avec la découverte pratique d’outils d’évaluation et de développement dans un environnement de consultance. » Après ses études, elle entre à la Commission Européenne où elle travaille sur un processus de certification et de formation aux métiers de l’information et de la documentation. Une véritable aventure qui se voit couronnée par l’organisation d’un événement international à Bruxelles sur le sujet. Au terme de ce contrat à durée déterminée, Valérie Gondry diversifie encore sa palette de compétences chez Adecco, dans un rôle combinant recrutement et approche commerciale. Elle obtient en parallèle un certificat en législation sociale et en sécurité au travail de Federgon. En 2005, son ancien maître de stage, Bruno Kindt, DRH chez SAP Belgique & Luxembourg, lui propose de rejoindre son équipe en tant qu’HR Business Partner pour les départements sales, marketing et financier. Deux ans plus tard, elle devient HR Project Manager sur la zone EMEA, avec deux volets: la gestion de projets et la consultance interne.

PROJET PILOTE

C’est en tant que Succession Management Project Leader que Valérie Gondry a contribué à la mise en place d’une nouvelle planification des successions ciblant le top management de cette région. « SAP évolue dans un environnement en transformation permanente, ce qui exige des réorganisations régulières pour nous adapter aux nouvelles circonstances, explique-t-elle. La zone EMEA a connu énormément de changements ces dernières années et les processus en place en matière de gestion des successions n’étaient plus adaptés. Il fallait développer des approches plus innovantes et plus dynamiques, ce qui a fait l’objet d’un projet pilote. » Première innovation: la construction d’un pipeline de successeurs comme on établit une short-list de candidats en recrutement. « Nous avons poussé le raisonnement jusqu’à capitaliser sur notre réseau de recruteurs actifs dans les différentes zones afin d’utiliser leur connaissance du marché interne et d’identifier une base plus diversifiée de profils à même de prendre la succession des 25 cadres dirigeants, à savoir les leaders de la région EMEA et les directeurs généraux des pays. Nous voulons à la fois atteindre une plus grande variété d’origines géographiques pour stimuler la ‘cross pollinisation’ au sein du groupe et assurer la prise en compte de profils féminins dans les plans de succession. » Jusqu’ici, l’identification des successeurs était pilotée par le manager et son HR Business Partner. Les profils étaient ensuite validés par le niveau hiérarchique supérieur. « Désormais, le Leadership Team intervient également pour valider les successeurs potentiels, ce qui assure à ceux-ci un réel soutien et offre en même temps au top management une meilleure visibilité sur le processus et sur les activités de développement associées. » Aujourd’hui, toutes les fonctions ciblées ont au moins un successeur, pour une sur trois auparavant. Le « coverage » – à savoir le fait de disposer de trois successeurs potentiels, dont un immédiatement opérationnel et un issu d’une autre région – est passé de 0 à 55% pour les fonctions de leadership EMEA et à 75% pour les patrons de pays. La proportion de femmes est en outre passée de 0 à 8%. Tout jeune, ce projet – qui va maintenant essaimer au niveau mondial – n’a pas encore connu de succession concrète, mais son impact n’en est pas moins réel. « Il nous assure une force d’anticipation, illustre-t-elle. Prenons par exemple trois pays: s’ils aboutissent à identifier une même personne comme successeur potentiel d’un cadre dirigeant, cela traduit le fait que nous avons un candidat solide qui jouit d’une bonne visibilité... mais aussi qu’un problème peut survenir si deux fonctions de direction de pays venaient à devoir être pourvues simultanément! Nous pouvons en tirer leçon et mettre en place une solution de back up. »

QUATRE ÉTAPES

Dans son rôle de consultante RH interne, Valérie Gondry a par ailleurs mené à bien le délicat projet « People Framework@COO EMEA ». L’appellation COO EMEA réfère à une business unit très complexe, organisée de façon matricielle avec un important volet de management virtuel/à distance et qui a adopté un nouveau business model. « Avec le HR Business Partner de cette business unit, nous avons travaillé à développer une nouvelle culture de management en étroite collaboration avec les managers régionaux, explique-t-elle. Nous avons procédé en quatre étapes: l’établissement de descriptions de fonctions et de trajets de carrière, tant verticaux que horizontaux, la cartographie des collaborateurs, la formation des managers – en particulier en matière de feed-back et de mise en place de plans de développement – et la communication auprès des collaborateurs. » Outre la concrétisation dans le délai imparti et l’approbation par les conseils d’entreprise, dont le très exigeant conseil allemand, plusieurs chiffres attestent de la réussite du projet: la business unit affiche un taux de rétention en croissance de 2% et un taux de satisfaction client de 93%. « Les collaborateurs ont désormais une meilleure vue sur ce que l’on attend d’eux et, dans ce nouvel environnement, font l’objet d’une plus grande attention qui se traduit par davantage d’engagement et d’investissement dans la réalisation des objectifs. » Le taux de fréquentation des formations s’affiche par ailleurs à 96% et pas moins de 93% des collaborateurs disposent à ce jour d’un plan de développement formel. Dans le cadre de ces deux projets, Valérie Gondry a côtoyé de près différents managers, dont certains à très haut niveau. Quelles sont ses recettes pour les convaincre du bien-fondé de ses démarches, alors que celles-ci viennent parfois bousculer les habitudes? « La plupart se sont montrés très ouverts, d’autres ont parfois laissé transparaître un peu de scepticisme face à une ‘gamine de moins de 30 ans’, reconnaîtelle. Dans les deux cas, il convient de se montrer très professionnelle et de ne pas arriver avec des idées qu’on impose, mais d’écouter afin de démontrer sa valeur ajoutée en apportant des solutions qui correspondent aux besoins réels des personnes. »