Categorie HR team de l'annee

SPE LUMINUS



L’énergie RH au service du client

Construire un département RH professionnel et orienté business au départ d’un historique très complexe et dans un environnement en pleine transformation: c’est le défi réussi par l’équipe RH de SPE Luminus. Ce trajet réalisé en trente mois à peine permet aujourd’hui au deuxième électricien belge d’envisager sereinement son intégration au groupe EDF.

Principal challenger d’Electrabel sur le marché belge de l’énergie, SPE Luminus a connu une enfance compliquée. Née en 2005 de la fusion entre la Société de Production d’Electricité (SPE) – elle-même fruit du rapprochement de plusieurs producteurs – et de Luminus dont la mission est commerciale, l’entreprise a dû vivre avec une structure actionnariale instable dans le contexte de la libéralisation du marché. Suite à sa fusion avec Suez, Gaz de France a dû céder les 25,5% de participation qu’il détenait dans SPE Luminus au britannique Centrica. Et, fin 2009, nouveau changement avec le rachat de 51% du capital de SPE Luminus à Centrica par le groupe français EDF qui s’offrait ainsi le deuxième électricien belge. Si, en 2005, la fusion entre SPE et Luminus s’est opérée sur un plan juridique, elle a toutefois tardé à se matérialiser sur le terrain, notamment en raison de cultures d’entreprise pour le moins différentes. « SPE, c’était le monde de la production d’électricité et de gaz avec un fort accent mis sur le respect des procédures et la sécurité, illustre Dimitri Hovine, Corporate Human Resources Director de SPE Luminus. A l’inverse, Luminus se caractérisait par une culture commerciale, un esprit startup, avec pour mandat de gagner des positions sur un marché qui s’ouvrait. A ces deux cultures s’en est rajoutée une troisième, celle des nouveaux profils recrutés, en particulier dans le trading et les fonctions de support, dont les RH. »

METTRE LES PRIORITÉS

A son arrivée, à l’automne 2007, Dimitri Hovine reçoit pour mission de bâtir un vrai département RH dans une société qui, jusque-là, disposait tout au plus d’un service du personnel. Avec la particularité que toute l’équipe RH avait été constituée juste avant son arrivée, composée pour moitié d’anciens de la maison et pour l’autre moitié de nouvelles recrues. « Il y avait un souci de confiance très perceptible au départ, confie-t-il. La direction RH avait, par le passé, été pilotée par un trio, remplacé par un DRH recruté à l’extérieur pour réaliser l’harmonisation. Moins de deux ans après, il a quitté l’entreprise. La vacance a duré plusieurs mois durant lesquels la fonction a été prise en charge par le CEO qui avait forcément d’autres chats à fouetter. »
La première semaine, le nouveau DRH rencontre chaque membre de l’équipe en individuel et revoit la structure de l’organisation RH en mettant en place des HR Business Partners et des centres d’expertise. L’heure n’est pas aux questions existentielles: il faut prendre le chantier à bras le corps. Et il est énorme. « Pas de stratégie RH, trois payrolls manuels, trois règlements de travail et autant d’intranets, deux conseils d’entreprise, un recrutement et des formations décentralisés, des politiques salariales différentes, un reporting RH très basique, des évaluations variables et ne concernant que 30% des employés… Les managers avaient l’habitude de travailler chacun dans leur coin et avec leur propre fournisseur. »
L’équipe réalise un gros travail d’harmonisation sur base d’une réflexion stratégique autour des services et actions nécessaires et utiles au business. « Nous sommes partis des valeurs de l’entreprise – people engagement, continuous improvement, customer orientation et creativity – pour structurer notre mission et notre vision RH, puis réaliser un mapping de nos processus et, en fonction de leur maturité respective, mettre les priorités où il le fallait. Une attention particulière a été donnée à la façon dont la performance des RH était perçue par le business: elle a d’ailleurs été formalisée en un tableau de bord dont la vocation est de rappeler sans cesse la nécessité d’avoir cette orientation client interne. »
Deux ans plus tard, les résultats sont impressionnants. Un payroll unique et automatisé a été installé et ‘fine-tuné’. Toutes les procédures ont été harmonisées. Les descriptions de fonctions ont été réalisées. La politique de rémunération pour les cadres et les employés barémisés a été harmonisée. Les évaluations sur base de la fixation d’objectifs concernent désormais toute la population. La communication interne a été professionnalisée et développée, avec un gros effort sur l’intranet et un important travail sur la culture d’entreprise. Le recrutement a été internalisé, centralisé et soutenu par un employer branding créatif. L’offre de formation a été revue et renforcée (développement du management, catalogue ‘open offer’ dans lequel chaque collaborateur peut choisir trois cours par an, summer school, cours de langues, etc.).
Les indicateurs de performance RH traduisent également l’évolution qu’a connue l’entreprise qui emploie quelque 950 équivalents temps plein. Le taux de satisfaction actuel s’affiche à 7,2, pour 6,8 en 2007. Huit jours de formation ont été dispensés en moyenne par collaborateur en 2009. Alors que 90% du recrutement était externalisé avant 2007, SPE Luminus a procédé à l’engagement de 40 personnes et réalisé une centaine de mouvements internes au cours de l’année dernière. Le nombre de jours de grève a spectaculairement baissé de plus de cinq avant 2007 à 1,1 en 2009. Quant au taux d’absentéisme, il est passé de plus de 5% à 3,35% en deux ans à peine.

MONTER LES MURS

« Nous disposons maintenant des fondations et nous allons pouvoir monter les murs », se plaît à dire Dimitri Hovine, soulignant au passage que, même si la matrice de maturité a sérieusement progressé, il reste du pain sur la planche. « Vu la situation d’où nous venions, nous ne pouvions que progresser rapidement. Il était d’ailleurs essentiel d’avoir des succès rapides pour instaurer une dynamique positive qui a permis à l’équipe de se dépasser sans cesse. Nous sommes passés d’un modèle transactionnel à un modèle professionnel de gestion des ressources humaines. Il s’agit maintenant d’évoluer vers une maturité plus grande encore afin de mieux soutenir la réalisation des objectifs du business. »

SANS FILET

Il en est d’ailleurs persuadé: les efforts à déployer pour encore progresser ne seront pas moindres, au contraire. « Nous avons l’ambition de nous positionner dans le top du marché à l’horizon 2018 tant en matière de notoriété, d’attractivité, de satisfaction et d’engagement du personnel, indique- t-il. La maturité atteinte au plan RH nous permet aujourd’hui d’envisager sereinement les synergies à développer avec le groupe EDF qui a été impressionné par notre degré d’alignement en RH. Le fait d’appartenir désormais à une organisation de cette taille va, par exemple, nous ouvrir de nouvelles opportunités en matière de talent management et de gestion des carrières. »
En trente mois, l’équipe RH de SPE Luminus a non seulement abattu un travail considérable, mais elle a aussi atteint un niveau d’osmose impressionnant vu la donne de départ. Quelle a été la recette? « Nous formions une équipe hétérogène et nous avons dû d’abord apprendre à nous connaître et à nous faire confiance. C’est ainsi que nous avons découvert notre grande chance: celle de partager les mêmes valeurs. A partir de là, une collaboration agréable et efficace coulait de source. Ceci dit, pour réussir, il faut promouvoir un dialogue laissant la place à la critique constructive. Et c’est valable pour tout le monde! C’est un travail d’équipe et, dans une équipe, on est parfois au pilotage et parfois petite main selon le projet. Chacun à tour de rôle peut démontrer sa valeur ajoutée. »
Mais Dimitri Hovine ne s’en cache pas: il a aussi fallu batailler pour que tout le département RH suive, car les niveaux d’expertises et d’ambitions sont forcément différents. Le modèle de gouvernance RH développé en 2009 offre une réelle valeur ajoutée à ce niveau. « Au départ, j’étais dubitatif et, avec le recul, je dois admettre qu’il s’agit d’un très bon outil, conclut-il. Toute l’équipe a participé à sa rédaction, ce qui a permis de remettre les choses à plat à un moment où il était opportun de les reformaliser. En une cinquantaine de pages et en quatre chapitres, ce document résume de façon détaillée, précise et concrète les fils rouges de notre approche RH. Les règles du jeu sont claires pour tout le monde. »