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Caterpillar Belgium



« Faire front a matérialisé notre valeur ajoutée »

En 2009, l’équipe RH de Caterpillar Belgium a contribué à sauver 2.000 emplois, la moitié de l’effectif! Face à une chute d’activité de 67%, elle a fait front en déployant une stratégie double: préserver au maximum son capital humain grâce à une fl exibilité bien construite et investir dans les compétences pour être en ordre de marche à la reprise.

Après cinq ans de volumes de production record, Caterpillar Belgium a été durement frappé par la crise. En 2009, l’activité du premier constructeur d’engins de génie civil a connu une chute de 67% sur le site de Gosselies, deuxième plus grande usine du groupe dans le monde. « Un cataclysme de cette ampleur était inimaginable, même dans le pire scénario », cadre Thierry Hansen, Human Resources Manager. D’ailleurs, il ne s’en cache pas: une option aurait pu être d’annoncer un plan de restructuration pour adapter l’effectif au faible volume de production. Le résultat aurait été désastreux: potentiellement quelque 2.000 personnes sur le carreau! « Pareille réduction de la taille de l’usine aurait probablement été définitive. Des mesures structurelles de cet ordre coûtent cher et rendent tout retour en arrière très compliqué, à tout le moins en Europe alors que les marchés se déplacent vers l’Asie », ajoute-t-il. La direction, soutenue par l’équipe RH, a choisi une autre voie: faire front, avec les moyens du bord, mais aussi avec une dose de créativité. En effet, pour tenir le cap, l’entreprise a dû démontrer être à même de réduire la voilure et d’assurer sa viabilité financière. « C’était incontournable pour convaincre le groupe du bien-fondé de notre stratégie qui, de surcroît, n’était pas celle qui était généralement utilisée aux Etats-Unis ou ailleurs en Europe. »

COHÉRENTS ET HUMBLES

Depuis plusieurs années, Caterpillar Belgium s’était ménagé une certaine flexibilité via les contrats à durée déterminée (CDD). « Il était clair pour nous qu’une partie de notre volume d’affaires était temporaire, liée à une forte croissance, justifie- t-il. Nous avons été cohérents et humbles, en veillant à que les CDD soient de vrais CDD. » Cette saine prudence a permis d’adapter l’effectif aux nouvelles réalités du business avec la non-reconduction de 600 CDD. « Malgré la crise, 62 CDD ont néanmoins été transformés en CDI en 2009, dans la mesure de nos perspectives économiques et pour préparer la reprise. » Toujours pour permettre de maintenir l’entreprise en mode mineur mais sans recours à des mesures structurelles, le chômage économique a été utilisé intensivement pour le personnel ouvrier: environ 70% en moyenne. Une formule qui a un coût pour la collectivité, mais pour laquelle l’entreprise fait également un effort en versant au travailleur un complément de € 23 par jour de chômage. Par contre, pour le personnel employé et de direction, il n’existait à l’époque pas ou peu d’outils de flexibilité. Ce n’est en effet qu’un peu avant l’été 2009 que le gouvernement a instauré la loi prévoyant trois types de mesures en vue de faire face aux effets de la crise économique. « Dans un premier temps, nous avons fait appel aux bonnes volontés: la prise de cinq jours de congé sans solde dans les six premiers mois de 2009, le crédit temps et le congé parental, détaille Thierry Hansen. Le taux d’adhésion sur base volontaire a été de 90%. Un plan de départ volontaire à 57 et 58 ans a également été mis en place. » Mais, très vite, il apparaît que l’éventail de mesures ne sera pas suffisant. L’équipe RH s’engage alors dans la négociation d’un accord d’entreprise pour instaurer un crédit-temps à 80%, généralisé pourle personnel employé et de direction, avec une compensation de l’entreprise garantissant un revenu de l’ordre de 95% du salaire brut imposable. Cette garantie est dégressive selon les niveaux de salaire, jusqu’à 92,5% et même 90% au niveau de la direction. La négociation aboutit au même moment que tombe la décision des mesures de crise au niveau du gouvernement. « Nous avons pu intégrer dans le dispositif quelque 250 personnes qui n’entraient pas dans les conditions d’éligibilité du plan Caterpillar, précise-t-il. Par contre, nous n’avons pas eu recours au chômage économique applicable aux employés. La mesure est intéressante, mais nous préférons en parler préalablement avec nos organisations syndicales. Et seulement si nécessaire. » Le deuxième axe de la stratégie mise en place par Caterpillar Belgium pour résister à la crise porte sur la préparation de l’entreprise à la reprise. « Préserver au maximum le capital humain relève d’une responsabilité sociétale d’entreprise et nous avons la volonté de l’assumer, note Thierry Hansen. Mais un tel engagement n’est possible que si les conditions économiques sont remplies. Il nous faut pouvoir les démontrer dès que la reprise se marquera, ce qui passe par soutenir et intensifier les efforts en matière de qualité, de sécurité, de réactivité, de gestion des coûts et de développement des compétences. » Objectif: devenir une usine de référence en termes d’excellence industrielle pour attirer les commandes et investissements.

CADRE NOUVEAU ET ÉVOLUTIF

Plus de cent dix mille heures de formation ont ainsi été dispensées en 2009 (3,14% des heures prestées), soit le même niveau qu’en 2008. « Un plan de formation pendant le chômage a en outre été instauré avec Le Forem pour développer des compétences dont nous aurons besoin à l’avenir, notamment sur des métiers en pénurie tels que les techniciens de maintenance, les soudeurs ou les techniciens de méthode. 78 ouvriers en chômage économique ont été sélectionnés et ont entamé ce parcours. » Depuis le début de l’année, les nuages les plus noirs semblent progressivement se dissiper. « On voit se profiler une reprise progressive de l’activité à partir du deuxième trimestre, en grande partie générée par la reconstitution des stocks chez les concessionnaires, observe Thierry Hansen. Cette amélioration ne sera toutefois que graduelle, et sans que tout scénario plus pessimiste ne puisse, à l’heure actuelle, être totalement écarté. Nous nous attendons à une hausse des volumes de l’ordre de 50 à 60% par rapport à 2009, ce qui ne correspond encore qu’à une bonne moitié des volumes de 2008. » Depuis la fin 2009, le chômage économique a commencé à diminuer et devrait se réduire plus significativement à partir d’avril. Le crédit-temps pour les employés et cadres va par contre être maintenu une bonne partie de 2010, si pas toute l’année. « Nous l’avons interrompu pour certaines activités critiques liées au développement et à la mise en application de nouveaux produits. Tout est affaire de curseurs à manipuler au bon moment et avec la bonne ampleur. Si le scénario de reprise lente mais progressive se confirme, nous aurons pu démontrer que nous sommes capables de nous adapter et de traverser les crises grâce aux différents volets de notre flexibilité. » Thierry Hansen insiste sur le travail d’équipe qui a permis d’arriver à ce résultat. « Chacune des composantes – administration du personnel, relations sociales, formation, communication et sécurité – a eu son rôle à jouer. Il est essentiel d’avoir une vision partagée et que chacun comprenne comment il peut contribuer à son niveau. Nous avons tenu beaucoup de réunions d’alignement, sans hésiter à confronter les avis. Tout le monde n’est pas forcément toujours d’accord et parfois pour de bonnes raisons. Cet espace de confrontation ouverte est essentiel. Au bout du compte, la reconnaissance est là: les RH ont montré leur valeur ajoutée et la façon dont ils pouvaient contribuer à la stratégie globale. » En charge de l’administration du personnel, Olivier Renson pointe une des grandes difficultés rencontrées, à savoir un cadre légal nouveau et évolutif. « C’était le cas avant l’été lorsque nous avons signé la convention collective alors que les mesures gouvernementales de crise allaient entrer en vigueur. Et ce fut de nouveau le cas en fin d’année, lorsque celles-ci ont été prolongées, mais avec des aménagements ayant des effets rétroactifs qu’il a fallu gérer. On ne peut donc jamais se reposer sur des acquis. Il convient sans cesse de se poser les bonnes questions. » Autre défi à l’agenda: gérer la reprise du travail d’une partie de l’effectif, alors que d’autres membres du personnel continuent à s’inscrire dans les mesures de crise. « Certaines attentes se marquent avec un déplacement des centres d’intérêt du collectif vers l’individuel, conclut Thierry Hansen. Le plus dur semble passé, mais l’austérité n’en reste pas moins nécessaire: on entend parler de reprise, mais l’actualité montre que les licenciements ne diminuent pas. Il faut donc continuer à communiquer et assurer une bonne compréhension des enjeux, comme nous l’avons toujours fait. Ça paie: l’enquête d’opinion annuelle enregistre une progression en dépit de la crise. Par rapport à 2005, cet indicateur a connu une amélioration de 16%. »