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BOZAR



« Le tout est plus fort que la somme des parties »

Au tournant de ce siècle, le Palais des Beaux-Arts avait perdu toute sa splendeur d’antan. Et l’on n’y trouvait pas trace de culture d’entreprise intégrée. Le fait que Bozar soit aujourd’hui une maison moderne et à l’identité forte tient en partie aux initiatives RH développées par Mary Kempen et son équipe.

« Voici nos quatre magasins RH », plaisante Mary Kempen, DRH de Bozar, en nous menant vers son bureau. Alors que, dans la galerie Ravenstein, l’étage du bas est réservé aux adeptes du shopping, la rotonde de l’étage accueille désormais les bureaux du Palais des Beaux-Arts, installés dans une série d’anciens magasins. Et l’affiche « Entrée libre » est tout un symbole… Elle pourrait d’ailleurs fort bien figurer également sur le « magasin RH » de Mary Kempen. Tout le monde y est le bienvenu. Sans formalisme, ni prétention. En 2002, lorsqu’elle rejoint la maison, le Palais des Beaux-Arts vient de devenir une société anonyme de droit public à finalité sociale – un statut inspiré de la loi Belgacom créant les entreprises publiques. C’est une des trois institutions culturelles fédérales, chacune disposant de sa propre organisation et de sa propre culture d’entreprise. « Il s’agissait de faire oeuvre de pionnier, raconte-t-elle. Il n’y avait pas de politique RH au sens moderne. On distinguait deux catégories de personnel: les collaborateurs de l’a.s.b.l. et ceux travaillant pour l’institution publique PBA. La gestion RH se limitait à l’administration de la paie. Une de nos premières initiatives a été de rassembler les différentes équipes, auparavant réparties dans le bâtiment, afin qu’elles puissent collaborer et apprendre à se connaître. »

UN DES PILIERS

Avant d’intégrer Bozar, Mary Kempen avait une formation en RH, mais pas d’expérience de terrain en la matière. Son équipe et ellemême ont donc grandi dans la fonction, au fur et à mesure que les processus RH ont euxmêmes gagné en maturité. « Nous avons tout construit de zéro. J’ai moi-même fait pas mal de recrutement au début. Désormais, je peux davantage me concentrer sur la stratégie RH, la gestion des budgets, etc. Au début, je ne travaillais qu’à mi-temps avec deux collaborateurs s’occupant de l’administratif. Aujourd’hui, j’ai une équipe de sept personnes, avec une plus grande diversité de profils. » Dès la création de la nouvelle organisation, les RH se sont vus attribuer un rôle central, inscrit jusque dans l’organigramme. Mary Kempen est d’ailleurs membre à part entière de l’équipe de direction. Sur la valeur ajoutée qu’apportent les RH au ‘business’ de Bozar, il n’existe pas l’ombre d’un doute. « Grâce à notre directeur général, note-t-elle. Paul Dujardin a toujours considéré les RH comme étant un des piliers de l’organisation. C’est un état d’esprit. J’ai en outre toujours été impliquée dans le projet artistique, la communication, le branding de Bozar en tant que marque, et ainsi de suite. Une situation idéale, peut-on dire! » Mary Kempen et son équipe n’en ont par moins eu à vaincre des résistances, non pas au niveau du management, mais à la base: il a ainsi fallu aller à l’encontre de certaines méfiances et de la résistance au changement. « C’est compréhensible: le grand projet de rénovation que Paul Dujardin avait en tête a pu perturber au début. Nous voulions que les collaborateurs y adhèrent, et ce n’était pas facile pour tout le monde. Certains ont immédiatement mordu. D’autres pas tout de suite. Je n’ai rien voulu brusquer. » Il ne sert à rien de vouloir aller plus vite que ce que l’organisation permet, et c’est encore plus vrai dans une entreprise artistique, soulignet- elle. « En tant que responsable RH, vous devez prendre le pouls de l’organisation afin d’implémenter une politique qui soit synchrone. J’ai parfois commis l’erreur de vouloir aller trop vite, concède Mary Kempen. En 2003, j’avais en tête de dérouler un projet autour des descriptions de fonctions, mais le contexte ne s’y prêtait pas. Le moment n’était pas encore venu. Nous pourrons y revenir plus tard. »

TROIS FOIS ‘PRO’

Aujourd’hui, le Palais des Beaux-Arts a retrouvé sa gloire d’antan. Et la modernisation de la gestion des RH est, elle aussi, effective. « L’introduction d’un organigramme en 2002 a été la première pièce de l’édifice, commente Mary Kempen. Elle a indiqué la direction à suivre et a amené de la confiance chez les collaborateurs. Nous avons très vite perçu la nécessité de huiler les rouages en matière de staffing, mais sans en avoir les moyens. Notre DG a dû user de toute sa force de conviction pour obtenir davantage de budget de la part du fédéral. Une fois ceci acquis, nous avons pu avancer et nous consolider. » Au début 2008, les fondamentaux RH étaient suffisamment solides que pour passer à la phase suivante, à savoir le développement et l’implémentation d’une véritable vision RH. « Réaliser les profils de compétences a demandé beaucoup de temps. Dans une entreprise artistique, il existe de nombreux profils très spécifiques qui ne peuvent être décrits de façon générique. Cet exercice difficile fait aujourd’hui que les individus se reconnaissent dans le résultat et que les profils de compétences représentent un instrument qui a une vraie valeur. » Autre réalisation: la mise en place d’un système de performance, intitulé BOZARPRO, adapté à la culture de l’entreprise. « Il ne se limite pas à un nom: ‘pro’ réfère à ‘professionnalisme, progression, promotion’. Et son introduction s’est déroulée plus facilement qu’escompté. Le premier exercice d’entretien entre les managers et les collaborateurs se déroule actuellement et les réactions sont très positives. Les collaborateurs le voient comme une chance de se développer, et c’est notre objectif. La gestion des performances a encore pour beaucoup de personnes une connotation négative. Nous ne tenons pas compte des scores négatifs: nous envisageons la notion de performance comme une porte de dialogue. » Avec l’outil BOZARPRO, l’idée est aussi de travailler davantage le leadership: le coaching et l’accompagnement des leaders n’ont été lancés qu’il y a trois ans. C’est un des fers de lance de la politique RH cette année. Continuer à développer une approche RH consistante et intégrée dans un contexte artistique représente un autre défi important, d’autant plus qu’une très grande flexibilité est demandée aux collaborateurs. « Nous sommes en effet ouverts sept jours sur sept, du matin au soir et souvent très tard. Et nous proposons chaque jour un nouveau produit! On voit aussi que, dans cet environnement changeant, le personnel a besoin de structure. A ce niveau, les RH ont une contribution évidente à apporter. »

CRÉER UNE ATMOSPHÈRE

La facilité d’accès au « magasin RH » que nous évoquions plus tôt se traduit aussi par le renforcement de la communication qui, en 2008, a été prise en charge par un profil dédicacé. « Très vite, on a pu constater une grosse différence, indique-t-elle. Les collaborateurs ont appris à bien connaître les RH et ont commencé à nous considérer comme un partenaire. Ils viennent d’ailleurs plus volontiers visiter nos quatre ‘magasins RH’ avec leurs questions ou même des propositions. » Mary Kempen le souligne: « Nous n’avons jamais eu à disposition des budgets prodigieux, mais, avec un brin de créativité, les possibilités sont sans limite: boîtes à idées, calendrier avec les photos de nos équipes, mise en évidence dans le journal interne, etc. De petites initiatives comme celles-là contribuent à créer une atmosphère. C’est important de laisser de l’espace au bouillonnement des idées et de faire en sorte de ne jamais perdre le contact avec le personnel. » Et pour la suite? « Nous allons nous atteler à pouvoir également donner à nos collaborateurs des perspectives pour leur carrière, conclut-elle. Je pense aux trajets de carrière, à la formation, aux promotions internes, etc. Je souhaite créer un cadre structurel dans lequel les individus n’auront pas de crainte à faire connaître leurs ambitions. » Pour continuer à aller de l’avant, elle peut compter sur une équipe solide. « Nos grandes forces, c’est d’avoir une énergie folle, d’être créatifs et d’être sans cesse sur la brèche les uns pour les autres. Nous travaillons tous ensemble, sans réserve, pour la réalisation du même objectif. Le tout est plus fort que la somme des parties… »