Categorie HR Manager de l'annee

JAN VAN ACOLEYEN

Barco



« Même en temps difficiles, on peut apporter du sens »

Jan Van Acoleyen ne veut pas être perçu comme « l’homme des restructurations », mais comme un « accompagnateur de changements ». Il n’en reste pas moins que le Chief HR Officer de Barco a souvent connu des temps agités. La société technologique n’en est d’ailleurs pas encore complètement sortie. Mais elle est désormais sur la bonne voie.

Ce qui frappe lorsqu’on pénètre dans le quartier général de Barco à Courtrai, c’est le calme, la tranquillité qu’il y règne. La même sérénité teintée de confiance que l’on peut retrouver dans le bureau sobre de son DRH, Jan Van Acoleyen. Etonnant, surtout lorsqu’on sait que le groupe a été dans la ligne de mire ces derniers temps, avec une perte nette qui a grimpé à près de 60 millions d’euros au dernier trimestre 2009 et une grande nervosité chez les actionnaires. Le marché de l’événementiel et des médias sur lequel le groupe se concentre depuis 2002 a en outre connu un recul de plus de 40% en raison de la récession économique… Mais, si Barco est peut-être blessé, l’entreprise n’est pas pour autant au tapis. Le marché du cinéma numérique, par exemple, enregistre une croissance spectaculaire. Et, sous l’impulsion de son nouveau patron, Eric Van Zele, Barco travaille d’arrache-pied à son rétablissement et regarde résolument vers le futur. Dans ce « processus de guérison », les RH ont un rôle clé à jouer.

FAIRE DU SENS

« Les RH ont gagné le respect dans cette maison, souligne Jan Van Acoleyen. On nous encourage à réfléchir au business et à l’organisation, et c’est appréciable. Sans quoi, disons-le franchement, l’aventure ne m’intéresserait pas. J’ai toujours eu la chance dans mon parcours de pouvoir travailler avec des CEO qui n’hésitent pas à challenger les RH et qui savent en reconnaître la valeur. » Déjà chez ses précédents employeurs, Alcatel et Agfa Gevaert, Jan Van Acoleyen a dû piloter des processus de changement plutôt radicaux. « C’est évidemment beaucoup plus agréable de travailler dans un contexte de forte croissance et d’embauche. De telles périodes, j’en ai aussi connues, chez Alcatel Microelectronics par exemple ou durant ma première année, ici, chez Barco. On ressent alors l’énergie positive dans l’entreprise, mais également dans son environnement. Quand les choses vont moins bien, on se replie davantage sur soi et sur ses collègues, afin d’y puiser la force nécessaire. Mais, même dans des circonstances difficiles, on peut délivrer un travail qui fait du sens, et surtout continuer à faire preuve de respect envers les gens et l’organisation. » A première vue, Jan Van Acoleyen a mené une carrière quelque peu tumultueuse. Alors qu’il venait d’arriver chez Agfa en provenance d’Alcatel, il a été confronté à la décision d’une scission de l’entreprise en trois. Et, par la même occasion, son job de Vice-President HR allait disparaître de l’organigramme. S’accompagner soi-même vers la sortie est tout sauf évident. « C’était pour le moins radical, mais je n’en ai pas moins beaucoup appris sur moi-même et sur la valeur d’une bonne équipe RH. Si vous continuez à communiquer de façon ouverte et transparente et que vous restez centré sur l’objectif, vous pourrez encore motiver votre équipe et les collaborateurs dans l’entreprise. C’est du moins ce que j’ai pu constater à l’époque. »

MOBILITÉ INTERNE

Des enseignements que Jan Van Acoleyen peut aujourd’hui encore mettre en pratique chez Barco, alors que l’entreprise doit se réinventer. Et il est remarquable que cette transition se passe sans grands troubles sociaux, ni charrette de licenciements. « Barco est un groupe international qui a son centre de décision ici en Belgique, et c’est un grand avantage, relève-t-il. En tant que RH, vous pouvez contribuer à orienter les décisions. Vous ne devez pas simplement subir ce qui se décide ailleurs. Par ailleurs, on ne succombe pas ici au dogme aveugle selon lequel, quand les choses vont mal, il faut d’abord épargner sur son capital humain. Car, quel est le sens de laisser s’envoler cette somme de connaissances? » Face à la nécessité de réaliser des économies, tant le précédent CEO, Martin De Prycker, que le nouveau, Eric Van Zele, ont toujours gardé ce point en tête, note-t-il. « Fort heureusement, il reste de belles perspectives de croissance, notamment dans la division ‘cinéma numérique’, ce qui donne non seulement confiance pour l’avenir, mais ouvre aussi des pistes pour développer et stimuler la mobilité interne. Nous avons ainsi déjà pu faire évoluer un grand nombre de collaborateurs d’une activité à une autre. Au bout du voyage, beaucoup le considèrent d’ailleurs comme une expérience positive car elle permet d’échanger les expériences et les connaissances au sein de l’entreprise. C’est pourquoi nous n’avons pas voulu non plus couper dans les formations, même si nous devons naturellement nous montrer plus économes. »

MENTALITÉ « CAN DO »

Pour devenir papillon, la chrysalide a une incroyable besogne à réaliser. La nature l’a voulu ainsi: les choses ne sont pas faciles. Et malgré l’attention portée au maintien de l’emploi et au développement des collaborateurs, la mutation de Barco exige également d’aller jusqu’au bout du raisonnement. Et c’est parfois douloureux. « Barco était par le passé un regroupement de business units très autonomes. Nous avons orienté autrement la structure et rassemblé les divisions, que ce soit au niveau des opérations, des achats, des ventes, etc. en mettant en place des relations matricielles plus que purement hiérarchiques. Dans un contexte où les résultats sont moins bons, les individus risquent ainsi aussi de perdre quelque peu leurs repères. En outre, des changements au niveau des produits ont aussi d’importantes conséquences en termes de culture, de mentalité et de philosophie. Cela fait beaucoup de changements à vivre pour les collaborateurs. » Lorsqu’on lui demande si toute cette transformation s’annonce bien, Jan Van Acoleyen ne tente pas d’esquiver les difficultés. « Dans l’ensemble, très certainement. Mais il ne fait par ailleurs aucun doute qu’il faudra à l’avenir prester beaucoup mieux que nous ne le faisons à l’heure actuelle. Nous devons davantage accompagner nos managers et nos collaborateurs à faire face à ce qu’induit un changement comme celui que nous sommes en train de vivre. Mais un processus d’apprentissage a été entamé. Il va falloir poursuivre sur cette voie et cela va encore demander beaucoup d’attention, notamment en vue de construire une plus grande cohésion dans le groupe, tant ici qu’à l’étranger. » La dimension internationale de Barco ne rend pas la mission de Jan Van Acoleyen plus aisée: une multinationale peut être comparée à une maison disposant de nombreuses chambres, chacune étant décorée différemment. « Aligner tout le monde au niveau mondial ne peut se faire au départ d’une vision centralisatrice, imposée depuis Courtrai. Il faut avoir sur place, en Allemagne, aux Etats-Unis, en Chine, en Inde, et partout ailleurs, de bons leaders et de bons RH qui sont impliqués dans la prise de décision et qui ont aussi leur propre pouvoir décisionnel. Une telle équipe RH internationale représente à mes yeux une énorme richesse pour une entreprise. J’apprends moi-même énormément de leurs idées et de leur regard. » Jan Van Acoleyen se félicite de la mentalité « can do » qui existe chez Barco, à l’inverse de ce qu’on peut observer dans d’autres sociétés. « Encore renforcer l’engagement des collaborateurs représente un des grands défis pour cette année, explique-t-il. Nous connaissons les enjeux. Nous savons où sont les priorités, et il nous faut bien les communiquer auprès de nos collaborateurs, afin de pouvoir les réaliser ensemble. » A ses yeux, la pratique RH n’est pas encore arrivée à l’âge adulte. Elle se situerait plutôt à un stade intermédiaire entre la puberté et l’adolescence, et doit encore se développer. « Comparé à il y a une vingtaine d’années, la GRH est devenue une spécialité. C’était nécessaire, car le facteur humain est aussi devenu de plus en plus important, plus encore dans un pays comme le nôtre, tourné vers l’économie de la connaissance. En même temps, d’autres spécialisations comme la finance, la vente, la production – qui existent depuis plus longtemps – mettent sur la table de décision des éléments beaucoup plus factuels, tangibles. Les RH n’y parviennent pas encore. Nous devons donc parvenir à parler un langage plus scientifique avec des indicateurs et des instruments de mesure en matière de rétention, de rotation, de motivation, etc., afin de pouvoir avoir plus d’influence là où se prennent les décisions. » En même temps, il ne faut pas vouloir tout quantifier, car il en sortirait une image unilatérale, conclut-il. « Comment les choses fonctionnent, les relations entre les managers et leurs collaborateurs, les possibilités de croissance: tout ne se traduit pas en chiffres. Passer à côté de ces éléments dans la prise de décision vous fait manquer une partie importante de la réalité. »