Categorie HR Manager de l'annee

Carl De Clercq

Alpro



Il n'y a pas de bon capitaine sans solide équipage

A la fin 2008, Carl De Clercq, DRH chez Alpro, et son équipe préparent l’entreprise à affronter la crise économique. Une fuite dans la presse va rendre la tempête encore plus délicate à gérer: la maison mère, le groupe Vandemoortele, s’apprête à céder sa division soja! Cette double crise va être négociée de main de maître, en capitalisant sur une politique RH soigneusement construite au cours des années précédentes.

Carl De Clercq n’est pas du genre à s’enorgueillir d’être mis sur un piédestal. Une nomination au titre de « HR Manager de l’année » pourrait pourtant gonfler les egos. « C’est vrai: cela me ferait quelque chose s’il me venait de remporter le prix, dit-il, mais surtout en raison de l’impact qu’il aurait sur notre entreprise et sur mon équipe. Ce que nous avons fait ici, personne ne pourrait le réaliser tout seul. J’aime d’ailleurs le répéter: un bon leader est quelqu’un qui a cette capacité à s’entourer de gens meilleurs que lui. Il élimine les obstacles quand des problèmes adviennent. Je n’ai pas moi-même besoin de mettre le goal: le plus important, c’est que l’équipe marque… » L’homme recourt volontiers à la métaphore maritime: un capitaine a besoin d’un bateau résistant, de bonnes cartes et d’un solide équipage. « Pour être une équipe RH qui engrange des succès, il faut aussi avoir un CEO et une équipe de direction qui créent les conditions dans lesquelles vous pourrez réussir. En tant qu’équipe, vous avez alors la responsabilité de saisir les opportunités et de faire preuve de créativité au quotidien afin de stimuler le business et les collaborateurs. Pour y parvenir, il convient de connaître l’activité en profondeur. Sans ces ingrédients, Alpro n’aurait jamais pu grandir et devenir une ‘people company’ reconnue tant en interne qu’à l’externe. »

DOUZE BEAUFORT

En 2009, Alpro, le pionnier européen dans l’élaboration d’aliments et de boissons à base de soja de grande consommation, se trouve pris dans plusieurs tempêtes. Mais les efforts consentis au cours des dernières années en RH et dans le management ont permis au navire de ne pas sombrer. « Je n’hésite pas à affirmer que nous étions mieux préparés que d’autres, lance Carl De Clercq. Nous avons toujours construit notre organisation de manière structurelle. Il ne faut pas attendre qu’une tempête survienne pour vernir le pont! A l’automne 2008, nous avions ainsi déjà mis la dernière main à notre programme ‘Storm Management’ par lequel nous voulions préparer Alpro à affronter la crise économique. » Braver la tempête n’est déjà pas un jeu d’enfant. Mais une difficulté vient rarement seule. Début 2009, le groupe Vandemoortele, maison mère d’Alpro, décide de se séparer de ce que certains ont qualifié de « joyau » au profit de l’américain Dean Foods. « Notre entreprise a été confrontée aux conséquences d’une acquisition programmée par un groupe qui avait soudainement besoin de cash et qui, vu le contexte économique, tombait assez mal. Le vendredi, nous venions de vivre tous ensemble une belle réception de nouvel an et, le lendemain, c’était véritablement la douche froide: une fuite dans la presse annonçait cette vente! » Dès le samedi soir, le plan de communication de crise est sur les rails. Le dimanche, le leadership est réuni à Bruxelles. Et le lundi en fin de journée, tous les collaborateurs des différents sites ont été informés par leur directeur. « Notre message était clair: nous voulons coûte que coûte mener le navire en eaux calmes. Et ça a marché. Je crois sincèrement en une communication honnête, sans tabou. Les gens sont prêts à faire front en période de crise et peuvent aller très loin, si cela leur permet de préserver leur job et leur entreprise. Il faut pour cela aussi clarifier ce qui ne va pas changer, les valeurs par exemple. Si vous vous y prenez bien, vos collaborateurs resteront les meilleurs ambassadeurs de votre entreprise. Et je peux affirmer avec satisfaction que cette fierté et cet ‘ownership’ sont plus que jamais intacts chez Alpro. »

VAINCRE LES RÉSISTANCES

Cet ownership ne vient pas tout seul. Il a notamment été rendu possible par un autre projet mené chez Alpro et intitulé « Better Balance – Better Business – Better Life » (BBB). « Le lien entre les prestations et la reconnaissance a toujours été au coeur de mes préoccupations, confie Carl De Clercq. Ce projet répondait à des demandes vivant dans l’entreprise, mais qui par ailleurs suscitaient des résistances tant en interne qu’à l’externe. J’avais, par exemple, dans l’idée de laisser l’individu choisir entre du salaire et l’achat de congés supplémentaires. La fédération professionnelle de notre secteur était très hésitante car ‘le treizième mois représente un élément de rémunération garanti’, et même Vandemoortele n’étais pas acquis à cette idée. Aujourd’hui, elle est pourtant bel et bien implémentée. » Et quand Carl De Clercq suggère de donner aux ouvriers des congés à l’heure, certains pensent qu’il perd tout doucement la raison. « Mais si un ouvrier doit, par exemple, se rendre au bureau de poste pour aller chercher un envoi recommandé, doit-il pour autant être obligé de prendre une demi journée de congé?, réplique- t-il. A nouveau, aujourd’hui, cette prise de congé à l’heure est possible chez Alpro. Ce n’est certainement pas révolutionnaire, mais je constate que le niveau de confort a grandi tant chez les ouvriers, chez les employés que chez mes collègues du comité exécutif… » L’équipe RH a préparé le projet BBB en inventoriant pas moins de septante mesures différentes. Au terme d’un premier filtrage, il en restait une vingtaine que Carl De Clercq a été présentées en comité de direction. Au bout du compte, huit initiatives ont été réalisées. Leur ambition peut se résumer en un mot: « bienêtre ». On observe beaucoup de stress dans le monde du travail, dit-il. « Il va de soi que les entreprises doivent faire du profit, sans quoi elles ne peuvent jouer leur rôle dans la société. Mais il faut pouvoir aligner les objectifs de l’entreprise avec ceux des individus. En tant qu’équipe RH, nous nous sommes fixé l’objectif de pouvoir montrer que ces demandes étaient bien réelles, en nous reposant sur une préparation solide et terre à terre. Avant de lancer la discussion, il fallait être au point sur un plan fiscal, juridique, organisationnel et logistique. »

DES FRITES ET UNE PINTE

La crainte du management qu’Alpro ne devienne une sorte de Club Med – liberté, bonheur, etc. – ne pouvait être ignorée. « Il faut en effet que la confiance soit présente, et de part et d’autre, par exemple lorsqu’on parle de télétravail. Et, au début, il a parfois fallu en remettre certains dans le droit chemin. » Les événements sociaux tant appréciés ont par ailleurs continué à être organisés, même au plus fort de la tempête. « Si vous supprimez une réception de nouvel an, vous donnez à votre personnel le signal qu’il n’est qu’un poste de coût. Et vous ne pouvez pas lui demander le lendemain de serrer les dents. Maintenez plutôt cette réception et offrez un paquet de frites et une pinte à la place du champagne et des huitres… » En 2009, un événement baptisé ‘Alpro Open’ a été organisé par et pour les membres du personnel et leur famille, alors que la crise économique battait son plein. « Trois mille personnes sont venues! Je ne peux pas le démontrer scientifiquement, mais le retour sur investissement d’avoir décidé de ne pas renoncer aux événements est réel. » Même constat en matière de formation: chez Alpro, on y a à peine touché… si ce n’est en faisant preuve de créativité pour économiser autant que possible. « Le développement est un élément important de notre politique de rétention, et si nous n’avons plus de budget pour l’assurer, il faut aller en chercher! Nous avons introduit un dossier auprès de l’administration flamande à cette fin et reçu des subsides. Cela a demandé énormément de travail mais, au bout du compte, le jeu en valait la chandelle. »

FORTE SOLIDARITÉ

Au delà de ces projets spécifiques, Carl De Clercq et son équipe peuvent également se prévaloir d’un important chemin parcouru depuis 2001. « Quand je suis arrivé chez Alpro, l’entreprise était dans les problèmes. Sur le plan purement économique, tout allait bien avec un doublement des chiffres chaque année. Mais la satisfaction du personnel atteignait un creux historique. En cause: le style de leadership dominant à l’époque. Une des premières choses que le nouveau CEO et moi-même avons réalisées était le programme Healthy corporation, healthy Alpro. Le point central était le suivant: nous produisons des aliments sains, mais travaillons- nous aussi sainement ensemble? » Sur cette base, une solide gestion des performances a été introduite, au plan collectif et au niveau individuel. Les processus organisationnels ont par ailleurs été passés à la loupe. La culture, les valeurs et le leadership ont été revus en profondeur. « Nous avons demandé à nos collaborateurs pour quelles valeurs ils étaient prêts à se battre, que ce soit dans des circonstances bonnes ou bien mauvaises. Il y a huit ans, nous avions déjà le mot ‘respect’ à la bouche: respect pour nos collaborateurs, respect pour les consommateurs, respect pour les représentants syndicaux… bref pour toutes les parties prenantes. Je pense qu’au fil des ans, nous avons ainsi pu tisser une forte solidarité collective. » Qu’est-ce qu’une bonne politique RH? Confronté à cette question, Carl De Clercq pointe un paradoxe: « Ce n’est pas très difficile à expliquer mais, pour dieu sait quelles raisons, nombre d’entreprises ont encore du mal à mettre cela en oeuvre de façon consistante et cohérente. En fin de compte, il en va de valeurs de base: franchise, honnêteté, confiance et respect, dans tout ce que vous entreprenez. Si vous parvenez à concrétiser cela dans vos processus de recrutement, de formation et de licenciement, vous verrez: ça paie. Ce sont ces valeurs et leur mise en application qui décideront vos collaborateurs à rester dans votre entreprise. Mais ne soyons pas naïfs: il faut les coupler à une culture explicite de la performance. Mesurer, c’est savoir: en matière de mesure des comportements, je pense que nous allons aussi bien plus loin que beaucoup d’entreprises… »