Categorie young hr talent de l'annee

MAGALI CARLIER

D’Ieteren Auto



L’entreprise

D’Ieteren Auto couvre l’ensemble des activités de distribution en Belgique des marques du groupe Volkswagen ainsi que de Porsche et de Yamaha. Cette activité, pilier historique du Groupe, repose sur des contrats de concession de vente à durée indéterminée qui régissent les relations de D'Ieteren Auto avec les constructeurs. En 2007, D’Ieteren Auto occupait 19,97% du marché des voitures neuves et comptait plus d’un million de voitures et véhicules utilitaires de ces marques en circulation. L’entreprise emploie 1.620 ETP.

Le contexte

Lors du « Engaged Performance Survey » de 2006, les collaborateurs ont confirmé ce que les RH pressentaient, à savoir leur insatisfaction quant au manque d’échanges/communication avec leur responsable (attentes, prestations, compétences, pistes d’améliorations). Depuis 2003, des objectifs n’étaient fixés annuellement que pour la population des cadres, qui se voyaient attribués des boni en fonction de l’atteinte des objectifs fixés. Certains membres de la ligne hiérarchique avaient eux-mêmes pris l’initiative d’instaurer des entretiens mais les pratiques existantes étaient fort différentes les unes des autres.

Projet 1 : « Vers une culture du feedback » ou comment mettre sur pied un cycle de performance ?

Les objectifs consistaient à ouvrir le dialogue entre les collaborateurs et leur responsable (de façon formelle et informelle), à donner du sens à la contribution de tous (cadres-employés-ouvriers) en alignant les objectifs individuels aux objectifs de l’organisation à reconnaître l’engagement et les réalisations des collaborateurs et à les soutenir dans leur développement en les rendant responsables de celui-ci. Pour y arriver, deux axes: l’instauration d’entretiens formels d’échanges entre les collaborateurs et leurs responsables directs d’équipes et la formation de la ligne hiérarchique à mener des entretiens de haute qualité (responsabilisation de la ligne hiérarchique) – formation des 300 gestionnaires d’équipes à l’entretien de collaboration, à l’entretien de coaching, à utiliser l’outil « profil de compétences » lors du feed-back donné en entretien, puis session d’information à l’attention de 1.200 collaborateurs. Point commun: les exercices ont occupé une place centrale dans le programme.

Résultats engrangés:
• Instauration d’un cycle de performance commun, uniforme et respecté
• Les 300 gestionnaires (du brigadier au directeur) de l’entreprise se sentent de plus en plus à l’aise pour mener des entretiens face to face avec leurs collaborateurs
• Des fiches d’entretien de collaboration et de coaching complétées et centralisées en RH (+ de 70 % des fiches sont complétées)
• Bilans de prestations et des compétences qui donnent lieu à la construction de plans de développement personnel
• Succès d’un projet-pilote chez D’Ieteren Lease (utilisation du profil de compétences en entretien de collaboration) qui rassure les autres départements de l’entreprise et convaincra les derniers gestionnaires d’équipe(s) plus réticents.

Projet 2 : Le « CollEge d’experts »,
organe de concertation avec le terrain

Objectif: impliquer le terrain dans une réflexion sur l’amélioration de la mobilité interne (plus objective et transparente) en vue d’une meilleure appropriation des outils RH mis en place. En 2007, trois collèges d’experts ont été institués, et cinq en 2008. Ils sont composés de membres des comités de direction des différents départements et de un à trois représentants par famille de fonction. Leurs rôles: Consultant (fonctionner comme miroir et assister la GRH lors du développement et de la mise en place des démarches « mobilité interne », « cycle de performance » et « utilisation des profils de compétences »), Ambassadeur (promouvoir ces démarches au sein de son environnement) et Assurance qualité (assurer la cohérence et la bonne application de ces démarches).

Résultats engrangés:
• Cet organe a permis de lever certains obstacles en cours d’implémentation du projet « profil de compétences » (exemple: difficulté d’aborder la partie comportementale dans les familles de fonctions plus techniques…)
•Il permet de « mieux sentir » le terrain et corriger le tir avant de proposer des choses à plus grande échelle

En chiffres:
  • Effectif RH: 19 personnes
  • Jours de formation par tête et par an: 2
  • Taux de rétention 2007/2008: 11,55%
  • Enquête de satisfaction: oui (score: 65%)
  • Membre du comité de direction? Non