Categorie HR team de l'annee

P&V Group



L’entreprise

Créé il y a 100 ans, P&V est devenu un groupe d’assurances solide et stable regroupant différentes entreprises. Il a opté pour une stratégie multi-canal et multi-marques (VIVIUM, Piette&Partners, Arces, Actel – le groupe est également actif au Luxembourg via P&V Luxembourg et Euresa-Life. En juin 2007, il a fait l’acquisition d’ING Insurance, ce qui en a fait le sixième groupe d’assurances en Belgique. Il emploie 1.597 ETP.

Le contexte

Suite à l’intégration d’ING Insurance, P&V s’est lancé dans la réorganisation de son département RH pour mieux répondre aux attentes du business et aux défis de la nouvelle organisation (les enquêtes démontrent que 30 à 60% des fusions n’aboutissent pas à atteindre leurs objectifs et détruisent même de la valeur pour les actionnaires, les collaborateurs et les clients). En avril 2008, le modèle « To-Be HR » et son dimensionnement ont été présentés au comité de direction, sur base de l’analyse des performances des deux services existants (P&V-Vivium et ex-ING Insurance) et des domaines d’amélioration (par le biais d’interviews avec des parties prenantes et de benchmark avec d’autres entreprises). La nouvelle organisation se fonde sur plusieurs pôles: Centre d’expertise, Centre de Services RH, HR Business Partners, HR Transformation Office, Communication interne, Managers de ligne.

En quoi l’équipe RH se montre innovante

Dans le cadre de la fusion, un chantier spécifique a été ouvert au niveau de la culture d’entreprise. Une évaluation de l’alignement du leadership a d’abord été menée et a abouti à une nouvelle vision et stratégie traduite en actions concrètes. Une évaluation de la culture a ensuite été réalisée sur un échantillon correspondant à 10% du personnel, pour générer une série de recommandations et lancer un programme de gestion du changement. L’approche a été réalisée sur mesure et inclut des méthodologies, outils, techniques visant à aborder la culture d’entreprise, à aligner le leadership, à motiver et à communiquer. L’entreprise a défini de façon détaillée un set de sept valeurs puis a défini un programme pour les faire vivre dans l’entreprise, en lien avec sa stratégie.

Projet : HR Process Mapping

Le groupe s’est lancé dans un certain nombre d’initiatives visant à transformer et à améliorer la performance de son organisation RH. La priorité a été mise sur le design de processus RH clés: performance, talent, rétention, recrutement, apprentissage, développement de carrière et planning de succession. Ces sept processus ont fait l’objet d’un Mapping en douze semaines. Une semaine a été dédiée à chaque processus (collecte de données, revue du processus, groupe de travail pour définir l’objectif, mesurer l’écart et définir les rôles et responsabilités, documentation finale).

Résultats engrangés:
• clarification des processus RH pour le management de ligne documentation des processus
• amélioration de la performance RH par alignement et capacité à la mesurer
• chaque processus est décrit, avec mission et objectifs, rôles et responsabilités définition de KPI

Parmi les autres initiatives à pointer:
• une gestion des talents et des performances qui, sans être innovante, est nouvelle pour le groupe dont la gestion RH était jusque-là « administrative/transactionnelle »
• le lien entre les plans de performance et d’autres dimensions RH (reconnaissance, gestion des compétences, développement de carrière, développement individuel)
• l’instauration d’une culture de coaching

En chiffres:
  • Effectif RH: 31
  • Jours de formation par tête et par an: 4
  • Taux de rétention 2007/2008: 94,7%
  • Enquête de satisfaction: oui (score: 60,41%)
  • DRH membre du comité de direction: non