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leonidas



L’entreprise

Leonidas est un chocolatier renommé, proposant plus de 100 sortes différentes de chocolats belges dans 1.400 points de vente à travers le monde. Basée à Bruxelles, l’entreprise emploie 420 personnes (170 ouvriers, 180 vendeuses et 70 administratifs et cadres).

Le contexte

Il y a cinq ans, Leonidas n’avait pas de département RH. Il n’y avait qu’un service de paie qui gérait les salaires manuellement. L’équipe RH a mis en place les structures et les processus qui performent aujourd’hui et qui ont permis à l’entreprise de se moderniser et de regagner des parts de marchés. La première action a été la rédaction en collaboration avec le Président du Conseil d’Administration et le Comité de Direction de la mission et des valeurs de l’entreprise. Ce travail a été le point de départ, fil conducteur des actions menées par les RH.

En quoi l’équipe RH se montre innovante

En 2008, l’équipe RH a créé un centre de formation interne unique dans le monde des praliniers: formation des vendeuses de ses magasins propres, à l’histoire, à la mission, aux valeurs ainsi qu’aux produits et à la manière de vendre ces derniers aux consommateurs. Le Centre distille également ces formations aux clients indépendants et à leurs vendeuses afin qu’à terme, une homogénéité se crée entre les différents points de ventes (ce projet a été vendu en interne aux départements Sales & Marketing et à la Direction Générale). Pour atteindre cet objectif, HR est partie prenante de l’ensemble des réunions ayant un impact tant sur les produits que sur l’image de marque, ce qui permet de formuler des recommandations pour l’amélioration des processus de vente, de création de nouveautés, … de nos produits ou de notre image. Ce poids de HR a été accentué depuis la nomination du DRH au poste de Directeur des magasins propres de Leonidas (Corporate Stores - (20% du chiffre d’affaires de Leonidas). Dès lors, HR n’est pas uniquement un département de support, il est un véritable acteur de changement au sein de l’entreprise, ce qui est plutôt atypique ou nouveau pour les ressources humaines.

Projet : GPS LEONIDAS

(Global Performance System Leonidas)
Il y a cinq ans, Leonidas était une entreprise orientée production et la vision de la nouvelle Direction était de la rendre ‘orientée clients’. Afin de pouvoir réussir ce changement, HR a proposé de faire évoluer les compétences des collaborateurs par la mise en place progressive d’un plan de gestion de compétences. Les compétences reprises ont été le fruit de diverses réunions avec l’ensemble des managers afin qu’il en soit sponsors. Une fois les compétences définies, HR a proposé d’installer la gestion de compétences de manière progressive dans l’entreprise afin que le changement de culture se fasse en douceur. Le plan de mise en place a été le suivant:

• Il y a trois ans, mise en place la gestion des compétences pour l’ensemble des managers afin qu’ils puissent construire les pistes de développements nécessaires dans leurs départements pour répondre au changement de culture.
• La gestion des compétences a été ensuite mise en place pour l’ensemble des employés administratifs
• L’année prochaine la gestion des compétences sera mise en place pour les chefs d’équipes ouvriers et vendeuses des magasins.

Résultats engrangés:
Le but de transformer une entreprise orientée production vers une entreprise orientée client est atteint (cfr. le relooking de la marque et les nouveautés des produits proposés à la vente). En outre, l’augmentation des compétences a permis de professionnaliser l’entreprise ce qui a fait gagner du temps, de l’énergie et de l’argent à cette dernière ainsi qu’aux clients. Leonidas a fidélisé son personnel ancien et nouveau. Ce relooking interne et externe permet de pouvoir recruter des personnes de grande valeur (les candidats sont maintenant attirés par Leonidas).

Parmi les autres initiatives à pointer:
• la mise en place de la structure JOBIRIS (groupement d’employeurs qui s’échange des travailleurs saisonniers ce qui permet à ces travailleurs de bénéficier d’un CDI et donc d’une stabilité d’emploi),
• la mise en place de la grande flexibilité au niveau des horaires de travail (haute et basse saisons) qui a eu un impact financier plus que positif pour l’entreprise,
• l’externalisation d’une partie de la logistique,
• le contrôle de la masse salariale, identique à celle de 2004 alors que le volume des ventes a augmenté, que le recrutement de plusieurs cadres et employés administratifs a été réalisé et qu’il y a eu des indexations régulières des salaires durant 4 années.
• la construction d’un climat de confiance qui a eu comme conséquence une paix sociale durable.
• le changement de culture est aussi un point dont HR est à l’origine.
• le turnover a diminué et le taux d’absentéisme a chuté en quelques années (de plus de 10 % il y a cinq années à moins de 5 % actuellement).

En chiffres:
  • Effectif RH: 6 dont trois pour le payroll
  • Jours de formation par tête et par an: 1,5
  • Taux de rétention 2007/2008: 96%
  • Enquête de satisfaction: non
  • DRH membre du comité de direction: oui