Categorie HR Manager de l'annee

Peter Samyn

SPF Santé Publique




L’entreprise

Le SPF est en charge de l’organisation des prévisions dans le domaine des soins de santé en Belgique. Ceci intègre le secteur des soins de base, la gestion de crise ainsi que tout ce qui concerne les secteurs animalier, végétal, alimentaire et environnemental.

Le contexte

Le SPF souhaitait, dans le prolongement des ambitions de la réforme Copernic (2002), délivrer un service qualitatif pour un coût acceptable. Sur une période de 6 ans, l’objectif était de transformer un ministère classique (une administration du personnel ringarde et qui fonctionne mal) en une organisation moderne, performante et orientée clients (entrer dans le 21ème siècle avec une organisation RH de valeur). Un département P&O professionnel doit donc être mis en place sur base du concept d’employeur attractif comptant en ses rang des collaborateurs compétents et motivés.

Projet 1: IPPO

(Politique “Personnel & Organisation” Intégrée et Professionnelle)
Il s’agit ici d’une combinaison et de l’intégration logique de projets distincts dans un seul projet d’envergure. Peter Samyn souhaitait par ce biais mettre en place une politique de gestion du personnel professionnelle dotée d’une solide base administrative et développant une approche RH dynamique qui soutient la stratégie de l’organisation. Objectif : travailler plus efficacement. Qualité, Orientation Client et Connaissances sont des éléments centraux de cette approche.

Les principales étapes du projet
• Elaborer une structure organisationnelle pour P&O, avec des profils de compétences et des perspectives de développement
• Développer les processus de base avec une approche qualité (manuels qualité)
• Assurer l’information pertinente du management via un système intégré de gestion du personnel (reporting automatique ou semi automatique)
• Introduction d’un guichet unique pour les clients de P&O (info de base disponible sur intranet et guichet unique pour les questions individuelles + système de P&O accounts)
• Focus sur la formation et la gestion des connaissances : transfert de connaissances et développement des compétences en interne

Résultats :
• Une structure organisationnelle basée sur des processus qualitatifs : détection des talents, nouveaux recrutements, cellules personnel décentralisées, utilisation des consultants pour combler les lacunes en compétences.
• Un système e-HR doté d’un scorecard HR (reporting mensuel), d’indicateurs de performance sur 3 niveaux afin de délivrer une info pertinente au management.
• Un guichet unique avec pour objectif de répondre à 80% des questions dans les 48 heures. Fin 2008 : score de 70% atteint.
• Investissement important en formation. Point de vigilance : formation des accounts P&O.
Une équipe jeune, renforcée sur le plan des connaissances et dynamique.

Projet 2: Management IntEgral

(IM)
Ce projet visait essentiellement à attirer et développer un leadership fort, en contrepoids de la logique de promotion à l’ancienneté appliquée jadis. Il fallait en outre développer une culture commune à travers toutes les parties de l’organisation. L’objectif consistait donc à responsabiliser le management de ligne et à le développer pour qu’il adhère au “management intégral”. L’attention portait en premier lieu sur le développement des compétences, le changement d’attitude et la motivation.

Les principales étapes du projet
• Démarrage en janvier 2006 : direction des services mises en place sur base des compétences et application du même principe pour les promotions
• Workshops avec le comité de direction et quelques groupes cibles pour aboutir au concept de Management Intégral
• Elaboration des formulaires de développement et de travail au sein de P&O : programme de formation, groupes interactifs...
• Centre de Développement pour les programmes de développement individuel, workshops, création de IM-café’s abordant des questions de management. Process en cours...
• Intégration du développement du management dans le travail quotidien : cadrage dans les cercles de développement de l’autorité fédérale.

Résultats engrangés:
Projet pluriannuel : trop tôt pour mesurer les résultats réels. Cependant :
--> Responsabilisation et développement du management de ligne
--> Le programme est en soi un succès : 75% des responsables de services ont participé
à un centre de développement (base volontaire)
--> Augmentation de l’implication et du professionnalisme du management de ligne
--> Augmentation de la qualité du planning opérationnel et stratégique

• La création d’une culture de leadership commune
--> Grand défi à relever lors de l’enquête de satisfaction qui se déroulera début 2009.
Evolution favorable par rapport aux résultats de 2007...

Parmi les autres initiatives à pointer: la construction d’une identité et d’une culture d’entreprise, l’accompagnement d’une vingtaine d’intégrations/cessions/restructurations de business de différentes tailles sans jour de grève, la professionnalisation des représentants du personnel au niveau européen, la modernisation du quartier général, la consolidation des politiques et processus, etc.

De profil: Peter Samyn
En chiffres:
  • Licencié en Sciences Psychologiques et de l’Education (psychologie clinique)
  • Débuta sa carrière en tant que consultant en recrutement et sélection chez CPM, puis devint responsable RH dans diverses institutions publiques et bancaire, conseiller au Cabinet du Ministre de la Fonction Publique et depuis 2002, responsable RH au sein du SPF.
  • ETP: 1930
  • Nombre de collaborateurs RH : 68
  • Nombre de jour de formation par collaborateur par an : environ 5 jours
  • Taux de rétention 2007/2008: 91.2%
  • Enquête de satisfaction ? Oui (2007)
  • Degré de satsifaction ? 5.68/10
  • Membre du comité de direction ? Oui.