Categorie HR Manager de l'annee

Ursula Saint-Léger

Umicore




L’entreprise

Umicore est un groupe spécialisé dans la technologie des matériaux. Ses activités s’articulent autour de 4 secteurs d’activité: Matériaux Avancés, Métaux Précieux-Produits & Catalyseurs, Métaux Précieux-Services et Zinc-Produits Spéciaux. Son objectif est d’œuvrer en faveur de la création de valeur durable, résumé par la devise « Materials for a better life ». Effectif total: 20.000 personnes.

Le contexte

Il aura fallu une dizaine d'années à l’ex-Union Minière pour se métamorphoser de producteur de métaux pur et dur en groupe spécialisé dans les matériaux avancés. Confronté à un grave problème de pollution historique, le groupe fabrique aujourd'hui des produits de pointe, visant à assurer un avenir durable. Le processus de restructuration s’est notamment caractérisé par l’autonomisation de la division cuivre Cumerio et par la cession en Bourse de Nyrstar, co-entreprise avec l’australien Zinifex.

Projet 1: Sustainable Development Reporting

A l’arrivée d’Ursula Saint-Léger chez Umicore, la dimension sociale ne représentait que quelques lignes dans le rapport annuel. En collaboration avec l’équipe EHS (Environment, Health & Safety), le CEO a pu être convaincu de passer à la vitesse supérieure en matière de reporting, sur base de dix objectifs suivis de façon régulière sur une période de cinq ans afin de mesurer les progrès accomplis. La décision a ensuite été prise de fusionner le rapport Sustainable Development avec le rapport annuel pour aboutir à un Report to Shareholder and Society, récompensé par les analystes financiers comme étant le meilleur rapport annuel pour l’année 2006.
Cinq objectifs RH (à côté de cinq objectifs EHS) ont été identifiés et tous les sites doivent développer/implémenter un plan local:
objectif 1… responsabilité vis-à-vis de la communauté locale,
objectif 2… d’employeur de choix,
objectif 3… de dialogue constructif et de communication ouverte,
objectif 4… d’encouragement à l’apprentissage et au développement,
objectif 5… d’application des politiques groupe concernant l’égalité des chances et la diversité, le respect des droits humains et le code de conduite d’Umicore.
Pour stimuler le « buy in », un vaste roadshow a notamment été réalisé dans les sept régions pour impliquer directement les 1.400 managers d’Umicore. Un système d’information a également été mis en place pour soutenir la consolidation des données dans les 86 sites.

Résultats engrangés:
• Umicore en est à sa troisième année de SD Report et un audit externe est mené sur six sites démarche permettant de montrer et de mesurer ce qui est fait en RH, de réaliser des benchmarks et de partager les bonnes pratiques
• concrétisation de thématiques qui sont belles sur papier mais qu’il n’est pas facile de faire vivre (Umicore Way, code de conduite, valeurs)
• démonstration que les RH sont partenaires du business et du succès
• lors de la dernière enquête de satisfaction, l’objectif 1 a été identifié comme un point clé de fierté d’appartenir à Umicore et de la volonté d’y rester!
• attractivité accrue en tant qu’entreprise responsable

Projet 2: Talent Management/Succession Planning

(Management Potential Review Program)
Le MPRP soutient la planification des ressources en management pour le futur. Il prend en compte les futurs besoins du business, ainsi que les souhaits de carrière et le potentiel de croissance des managers à titre individuel. Objectifs: préparer la prochaine génération de leaders et d’experts fonctionnels, élaborer une base de données des informations de carrière, détecter les potentiels de développements des managers, aligner les besoins de l’organisation aux ressources humaines disponibles, établir des plans de succession pour les fonctions clés et cibler les actions de développement sur les talents qui sont identifiés. Le processus démarre d’une plate-forme via laquelle le manager exprime ses aspirations et reçoit un feed-back structuré de son supérieur. Un « Career review panel » (composé des business managers et des RH) discute et valide les profils de carrière: 55 réunions sont organisées entre mars et juin pour évoquer la situation des 1.715 managers. Un rapport de synthèse est réalisé, avec une matrice potentiel/performance sur laquelle sont positionnés les managers, validé par le Senior Management. Une vue consolidée est ensuite présentée aux SVP’s et Excom. Un feed-back est ensuite fourni au manager (évolution, développement, etc.) aux évaluations de mi-année..

Résultats engrangés:
Les managers sont devenus acteurs de leur propre développement de carrière
• Les carrières ne sont plus gérées comme une « black box »
• Les RH sont à même de fournir une information claire et consolidée au top mgt
• Le processus permet de construire des scénarios qui font du sens et d’assurer les successions/la mobilité pour des postes clés.

Parmi les autres initiatives à pointer: la construction d’une identité et d’une culture d’entreprise, l’accompagnement d’une vingtaine d’intégrations/cessions/restructurations de business de différentes tailles sans jour de grève, la professionnalisation des représentants du personnel au niveau européen, la modernisation du quartier général, la consolidation des politiques et processus, etc.

De profil: Ursula Saint-Léger
En chiffres:
  • Diplôme en archéologie et histoire de l’art
  • Recruitment & Communication Manager chez Cap Gemini Sogeti
  • Deputy HR chez SOCAR (branche du groupe Saint-Gobain)
  • Compensation and Org. Efficiency chez Hewitt Associates
  • HR Director chez Plastic Omnium
  • Vice-President HR chez Inergy Automotive Systems/INERGY
  • Vice-President HR Alstom/AREVA (+ mission en Asie)
  • Effectif RH: 14 personnes en direct/250 sur 84 sites
  • Jours de formation par tête et par an: 6,6
  • Taux de rétention 2007/2008: 3,4% de départs sur base volontaire
  • Enquête de satisfaction: tous les 30 mois
  • DRH membre du comité de direction: rapporte au CEO, membre Senior Mgt Team