Categorie HR Manager de l'annee

KOEN VANHEULE

S.P.F. Mobilité et Transport



Les projets

« Un service Personnel & Organisation performant et digne de confiance »

En 2005, le service P&O devait pouvoir répondre aux principaux défis stratégiques qui se posaient à lui: se positionner comme un service fort délivrant des prestations solides, développer le sens de la mission et des objectifs, constituer une structure claire et flexible, établir des lignes de communication effectives, développer des instruments de bonne gestion et disposer de collaborateurs compétents. Il s’agissait également d’améliorer la confiance envers le service et les relations avec les partenaires internes et externes.

L’implémentation
- des entretiens ont été menés avec tous les collaborateurs et avec les principaux stakeholders et partenaires,
- une équipe de management a été créée pour le service avec une responsabilité collégiale
- une structure de communication a été établie et développée, tant vers l’interne que vers l’externe
- une série de réorganisations internes ont été menées: la réorganisation du service de recrutement autour de ses tâches clés (recrutement et sélection), la réorganisation de l’administration du personnel (afin de disposer d’un interlocuteur spécialisé par domaine spécifique), mise en place d’un service du développement de l’organisation
- des outils de gestion ont été implémentés: plans de gestion et objectifs opérationnels, travail par projet, balanced scorecard, cycle d’évaluation personnelle, etc.
- embauche d’une série de nouveaux collaborateurs et description de fonction des collaborateurs existants, départ d’un certain nombre de collaborateurs.

Résultats
Une équipe de management efficace a été mise en place, ce qui a permis la réalisation des résultats suivants: efficacité accrue, rencontre des objectifs fixés, organisation efficiente avec de plus en plus de collaborateurs pouvant reprendre les tâches de collègues, enquête de satisfaction menée en 2007 avec un niveau de satisfaction élevé au sein du S.P.F. (communication, opportunités de carrière, benchmarking avec d’autres services, etc.), réception de candidatures spontanées, etc.).

« Upgrading et rajeunissement de l’effectif »

Fin 2005, un tiers du personnel était composé d’universitaires ou de gradués, ce qui était considéré comme insuffisant pour une organisation opérant dans un environnement technique et hautement spécialisé. Seulement 36% de l’effectif était âgé de moins de 45 ans. Les nouveaux collaborateurs devaient être plus vite intégrés et être plus rapidement opérationnels. Il s’agissait également de travailler la rétention pour faire face à un marché du travail plus concurrentiel. Face à la libéralisation dans les secteurs de l’aviation et des chemins de fer, il fallait enfin attirer un certain nombre de profils pour de nouvelles fonctions.

L’implémentation
Ce processus a consisté en une série d’actions dans différents domaines orientés sur le facteur « instroom »: accueil et intégration des nouveaux collaborateurs (matériel, journée d’accueil, mentoring, programme de stage individuel), réorganisation du recrutement et de la sélection, création de nouveaux services et fonctions (avec détachement de personnel de Belgocontrol, la SNCB et le ministère de la défense), package en matière de rétention (exit interviews, amélioration des conditions de travail pour certains groupes et d’un système de rétribution), lancement du projet « travail alternatif » avec l’introduction du télétravail.

Résultats
- Le personnel a été rajeuni: 44% a moins de 45 ans (+8%)
- Upgrading: 43% a un niveau de maîtrise ou de baccalauréat (+8,3%)
- Satisfaction par rapport aux nouvelles conditions d’accueil
- Les nouvelles fonctions ont été créées et pourvues
- Les nouvelles conditions facilitent l’attraction du personnel
- Les exit interviews apportent des leçons pour améliorer l’organisation et le management

Points forts
- Meilleure offre de services orientée « clients »
- Nouveaux instruments
- Réussite de l’introduction du programme d’amélioration (BPR)
- Mise en place de la culture et du travail par projet, la gestion des risques, des process
- Responsabilisation des managers
- Rajeunissement du SPF
- Amélioration de la communication par le management
- Mobilisation intensive du personnel autour des objectifs et réduction de l’absentéisme

Le S.P.F. Mobilité & Transports en bref
Effectif total: 1.191 ETP
Collaborateurs RH: 38,4