Categorie HR Manager de l'annee

CAROLINE ANBERRÉE

T.D. Williamson



Caroline Anberrée a rejoint T.D. Williamson pour y transformer une culture familiale plutôt confortable en culture de la performance devant soutenir une croissance spectaculaire du business. Ses réalisations les plus spectaculaires sont une approche ‘topgrading’ du recrutement, le développement du leadership et un gros travail sur la responsabilisation, le tout avec une équipe RH très réduite.

Les projets

« Towards a Culture of Performance »

T.D. Williamson est une entreprise familiale établie en 1920 avec pour « core business » la maintenance et la réhabilitation de pipelines. Au cours des sept dernières années, elle a été confrontée à une croissance spectaculaire (d’un chiffre d’affaires de $ 95 millions en 2000 à plus de $ 330 millions en 2007 et un objectif réaliste affiché à $ 450 millions en 2010). Si, jusqu’ici, une culture familiale « confortable » était en mesure de soutenir le business, la nouvelle stratégie axée sur la croissance et la profitabilité imposait de développer une culture axée sur la performance, l’orientation client et sa satisfaction.

Actions mises en place:

° Garantir l’alignement des dirigeants et des managers sur la stratégie et leur engagement à prendre en charge le chantier du changement (quand une entreprise affiche de bons résultats, pourquoi changer?): prise de conscience que l’entreprise était orientée « tâches » et non pas « résultats ».
° Sur base de l’observation des Most Admired Companies au niveau mondial, analyse de leurs « différentiateurs »: la clarté (clarity), la mesure (measurement) et la responsabilisation (accountability), considérés désormais comme trois mots clés pour définir une culture de la performance.
° Gestion du changement de culture sur base de trois programmes principaux:
- implémentation d’une structure matricielle avec des régions ayant la responsabilité directe sur les ventes et la rentabilité (objectif de se rapprocher du client et de répondre rapidement à ses besoins) et établissement de centres d’excellence pour les soutenir
- introduction d’un programme de gestion des performances avec, à l’agenda de tous les leaders, la communication détaillée des objectifs, un effet de cascade à tous les niveaux de l’organisation, la mesure des progrès et un feed-back régulier
- une stratégie de recrutement de type ‘topgrading’ visant à recruter les meilleurs talents avec certains d’entre eux considérés comme les ambassadeurs de cette nouvelle culture: sens de l’initiative, compétences relationnelles fortes et intégrité sont devenus les soft skills incontournables des nouvelles recrues.

Succession Planning

L’objectif était de développer les leaders à participer à la motivation et à la rétention du personnel, à améliorer les performances de l’entreprise et à préparer l’organisation aux défis de demain. Actions entreprises:
- conscientisation des managers avec des sessions de « coaching for success » pour les coinvaincre qu’ils ne progresseront que s’ils recrutent les meilleurs et délèguent en vue de l’atteinte des résultats
- coaching individuel des managers organisé sur des périodes de plusieurs semaines, à raison de quelques heures par semaine, avec l’objectif de les préparer à l’étape de carrière suivante
- programme de missions à l’étranger: deux programmes ont été mis en place, une mission de six mois sur un autre site du groupe pour mieux cerner le processus complet du business et la culture de l’organisation et une mission à plus long terme pour faire tourner les gens dans l’organisation
- sessions de formation au sein d’une ‘TDW Academy’ à la fois sur les hard skills (produits et services) et les soft skills (comportement et développement du leadership) organisées à plusieurs reprises pendant l’année sur base des objectifs annuels des individus et des plans de carrière à plus long terme
- transfert de connaissances par deux managers très expérimentés qui passent 50% de leur temps à former les talents.

Points forts:
- recrutement de 150 profils selon le processus ‘topgrading’ et plans d’induction
- amélioration de la satisfaction des clients
- clarté dans les objectifs: chaque collaborateur peut mesurer son impact sur le business
- renforcement du leadership par l’approche de ‘topgrading’
- résultats très positifs en termes de chiffre d’affaires, bénéfices et satisaction du personnel
- augmentation notable de la reconnaissance et de la motivation
- l’accroissement d’expertises est visible dans l’entreprise

T.D. Williamson en bref
- Effectif de 320 personnes (zone EAM)
- Département RH: 3 personnes